民营企业股东矛盾与股权设计：预防纠纷与促进发展策略

据统计，我国民营企业平均寿命不到3年。导致企业“短命”最重要的原因往往是内部矛盾。

而股东矛盾，则是内部矛盾中最主要、最具破坏性的。

许多公司业务做得不错，也以倒闭收场；

甚至有些越是挣钱，倒闭得越快，往往是因为股东之间的权益不平衡，引发股东矛盾，企业内讧，阻断了公司的持续经营。

除非实质股东只有一个人，否则民营企业出现股东矛盾的概率几乎是百分之百。

公司股东有两方面最基本的权利—财产权利（剩余索取权）和控制权利（剩余控制权）。

前者主要表现为分红和分配剩余财产，后者主要表现为选择管理者和决定重大事项。

也正是这两种基本权利，造成股东之间、股东和控制人之间天然的矛盾。

针对股东权利相关的几个重要而又常见的问题，我们来探索如何通过事前设计防止企业股东纠纷，促进企业发展。

股权设计着重考虑哪些方面

首先，股权设计需要根据公司类型、规模、股东情况和业务需求等因素进行考虑和安排。对于初创企业来说，股东数量一般较少，股权结构相对简单，但随着公司的成长和发展，股权结构也需要不断地调整和完善。。

其次，确定股权结构和比例。股权结构应该与公司的管理和融资需求相匹配。一般来说，股权结构分为单一股东结构和多个股东结构。

在单一股东结构中，公司的所有权和经营权集中在一个股东手中；在多个股东结构中，公司的所有权和经营权分散在多个股东手中。

在确定股权结构时，应该考虑到公司的融资需求、管理和协作能力等因素。

而股权比例应该与股东的出资额、贡献度、风险承担能力等因素相匹配，在确定持股比例时，需要考虑投资额、风险承担、贡献度等因素，同时要遵守相关法律法规和公司章程规定。

再次，股权设计需要保持合理性和稳定性。合理性是指股权结构应该符合公司和股东的利益需求，稳定性则是指股权结构不应该出现过于剧烈的变动和纷争，以免影响公司的经营和发展。

最后，考虑未来的融资和扩展计划。如果公司需要融资或扩展，就需要引入新的投资者或股东。因此，在股权设计中，应该为未来的融资和扩展留有余地。一般来说，可以通过预留股份、引入优先股等方式来实现。

持股实体的形式有两种：

一种是有限责任公司，一股将创始股东设为这个公司的法定代表人，唯一的董事、经理，这样的话这个有限责任公司就由创始人实际控制，因此这个持股实体所代表的表决权就由这个创始股东实际控制。

另外一种是有限合伙企业，创始人股东要作为有限合伙企业的普通合伙人，其他股东为有限合伙人。有限合伙企业是由普通合伙人来控制的，有限合伙人是不能参与有限合伙的经营管理和决策的，因此创始股东也就控制了这个有限合伙企业所持有的目标公司的表决权。

除了用积极主动的增加创始人在公司的控制权的方法外，还可以通过赋予创始人对一些重大事项的否决权，重大事项包括合并、分立、解散、公司融资、公司上市、公司的年度预算结算、公司重大资产的出售、公司的审计、重大人事任免、董事会变更等等，有了否决权，即使创始人的股权低于50%，在公司的股东会层面做决定的时候，没有他的同意表决也不能通过，起到一个防御性的作用。

把投资人和创始人这两块蛋糕分好后，第二步是分合伙人和员工的股权，也就是股权激励制度，考虑让哪些合伙人和员工分得股权，分得股权的份额又是多少？

企业目前所掌握的资源有哪些？日后发展需要的资源又有哪些？在所有的资源中哪些是企业长期需要的，哪些又是一次性满足企业发展需要的？

资源也是有长期资源和短期资源之分的。

所谓短期资源，是给企业提供短期贡献的，为企业解决某一个时期内的问题的资源。比如说某投资人提供公司设立时所需要的政策优惠，或者某合伙人提供公司完成某一项任务所需要的技术，但之后公司不再需要此技术的。

在分股权时，我们要考虑清楚，对于短期资源提供者建议不要分得过多的股权。因为这种短期资源对企业所做出的贡献仅体现在很短的时间内，当企业度过那个时期，该资源提供者于企业而言，已提供不了任何帮助，却占据着部分股权。

如果说，在某个时期，企业确实急需这类资源的，那也不能急于用股权去换得该资源，而是可以考虑换种形式与资源提供者进行交易，比如说直接用资金买资源，或者相互之间谈项目合作，当资源达成后，给资源提供者一定的提成。

而对于长期资源提供者来说，其为企业提供的资源是长期能有贡献产出的，这时就要考虑是否需要根据贡献的大小给他们分得相应股权了。

股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。

股权激励成为一种潮流，但是股权激励要因地制宜，企业要整体去考虑上面提到的问题，再去做决定。

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