从这六个层面去理解股权激励

作为企业留住人才、激励人才、吸引人才的重要手段，股权激励在现代企业中得到了越来越多的应用。

那么，究竟该如何理解股权激励呢？

股权激励的本质是激励，激励的标的是股权，是一种相对长期价值的分配行为。既然是分配，首要考虑的是公平性问题，即分给谁、分多少、多少钱的问题。

所以，在做股权激励时，必须首先建立统一的、相对科学客观的价值衡量标准，根据标准来选择激励对象，根据标准来确定分配数量，同样根据标准来设计进入和退出的价格。

股权具有金融资源的属性，在资本市场上能获得成倍的溢价。如在实施中涉及激励对象掏钱购买，则购买股权某种程度上具有投资性质，可视为员工的一种投资行为。投资者投资时，最关心的是安全、风险、回报和流动。

所以做股权激励，首先要让员工觉得资金是安全的，这就需要企业老板有较好的口碑、企业有良好的文化，不能让员工有“是不是要上贼船”的感觉。如果员工普遍对老板不信任，股权激励是起不到效果的。

其次，对风险要客观揭示，不能承诺收益。对收益要合理预测，通过对企业价值的塑造激发员工信心。在流动性上，保障员工入股自愿、退出通畅，设计好不同情况下员工退出的通道。

股权激励的理论基础之一，是经济学中存在“委托—代理”矛盾，通过股权激励将委托人和代理人的利益诉求、信息不对称进行统一。

但是基于理性人假设，在实施股权激励时，在对具体要素的确定上，作为股权授予方的股东和作为股权受让方的员工必然会存在一定分歧，比如股份数量、价格、锁定期等等，这就需要双方拿出共赢的智慧，做出最有利的选择。

选择的结果可以称作是是一种双方博弈的结果。如果做股权激励时，有一方没有共赢的意识，坚持不让步、不妥协，多数情况下也是起不到效果的。

股权激励对公司和股东而言，并非法定义务，完全是股东个人为公司长期发展所作出的决策，对员工是一种增量。所以，某种程度上，股权激励可视为公司制定的一套游戏规则。

规则是不可能做到绝对公平的，但是规则的导向是可以做到完全正确的。设计方案时，希望绝对的公平是不现实的，但是所有规则的导向一定要正确——就是股权激励的终极目的——促进企业健康、持续、快速的发展。

既然是游戏规则，强调的是你可以不参与游戏，但是一旦参与，必须接受游戏规则的约束，这就给众多非公众公司在设计股权激励方案时提供了很大的灵活性，当然前提是方案有正确的导向。

股权代表的是企业的所有权以及附着在所有权上的一系列权利，在其变更时必须遵守《公司法》、《合伙企业法》等法律法规。

对上市公司而言，还需遵守证监会的相关规定；对国资而言，还需遵守国资委的相关规定。同时，股权变更涉及很多会计、税务、工商上的处理，还需遵守财务部、税务总局、工商总局等相关政策规定。

实践中，我们也遇见很多因为股权激励不规范导致扯皮甚至是影响企业资本运营规划的案例。总之，股权激励激励是本质，但是合规是底线！

股权激励是股东、员工双方达成的一种契约，明确了各种权利义务关系，所以从法律层面来讲，股权激励是股东与员工之间的合同约定，必须遵守《合同法》——尽管这种契约的表现形式并非一定是以合同文本的形式体现。

股权激励的具体实施需按照双方约定的权利义务执行，任何一方违反约定，均要承担相应的违约责任。简单来说，股权激励一旦生效，不管你是老板还是员工，都“不得乱来”。

误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题

在企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。

物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。

当金钱已经满足了个人的需求时，员工的内在需求就会更加的偏向自我价值的体现，这也符合马斯洛需求论的原理。

误区二：认为企业战略和员工行为与激励无关

企业激励计划制定的目的并非为了评估个人绩效，更深的目的在于激励员工产生良好的工作行为，让员工产出更高的绩效来。

从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：

其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标；

其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。

误区三：激励方式过于单一

目前很多企业谈到激励，老板们大多数的做法都是发奖金，这种做法非常的单一。从长远的角度看来，并不能形成一个多元化的激励系统，而且还会引起员工的利益主义。

误区四：激励强度和弹性度过低

企业现行的一些激励模式，因力度小、弹性低而不能有效地激发人才的产出比，尤其是不能较好地凸显管理者的显性价值。

目前，很多企业都意识到了一个积极性强的团队与无积极性的团队相比，能给企业带来的价值有多大。

所以，很多企业都在开始学习激励的机制模式，摆脱传统的管控约束模式，让激励模式来管理人才、激励人才。

误区五：激励方式缺乏层次性

按马斯洛的需求层次理论，一味采取低层次的激励方式或采用不符合员工心理需求的激励方式，都无法起到有效的激励效果。

现实中，企业管理者在制定激励计划之时，很少考虑到不同年龄层次员工的内心需求，最终限制了柔性激励效果的发挥。

误区六：激励强度和弹性度过低

从现实情况来看，企业现行的一些激励方式仍不能有效地激发人才的效能，尤其是不能较好地凸显管理者的价值。

目前，很多企业都认识到了专业性人才的作用，并竞相提高人才引进的花费。但这种攀比式的激励方式产生的效用有限，一方面可能挫伤原来员工的积极性，另一方面引入的人才又会因为别的企业开出更高的薪酬而流失。

来源：股权顶层战略

当行业高速成长时，员工执行力与战略需求不匹配被高利润掩盖；

当行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

有些管理者经常感到自己的好想法不能实现，认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。

实际上，执行力差是现象，管理不善才是本质；执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。