每到新年的年初，各个企业管理者和负责人力资源的伙伴，又到了超级忙碌的时刻，各种表格、各种总结、各种计划、各种方案在高效的编制中。昨天就出现了一个伙伴到我办公室咨询绩效工资该如何设置的问题？

一番聊天下来，发现其对绩效工资的优缺点都无法明确，当时我也无语，如果你在什么都不明的情况下设置的绩效工资有什么意义？也更将无法说服别人，更不要谈什么参考价值。下面就把绩效工资的优、缺在这里汇总给各位，以便大家在制作薪酬设计的时候理性权衡。

【1】概述：绩效工资只是一个人业绩为付酬依据的薪酬制度，其核心在于建立公平合理的绩效评估系统，绩效工资制可以应用于任何领域，适用范围很一广，在销售生产等领域更是得到广泛的认可。

【2】优点。绩效工资制的优点如下：

（1）以有利于个人和组织绩效的提升，采用绩效工资制，需要对绩效进行评价，给予员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断的进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升。

（2）实现薪酬内部公平和效率目标，根据绩效的付酬有助于打破大锅饭，平均注意事项，鼓励多劳多得，因而可以实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标。

（3）人工成本相对较低.虽然对业绩优异者给予较高报酬，是会让企业的人工成本增加，但事实上优秀员工报酬的增加是以给企业带来价值为前提的，员工获得的高报酬的同时，企业也获得了更高的利益，另一方面，借给业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，会在一定程度上降低公司成本。

【3】缺点。绩效工资制的缺点如下：

（1）导致短视行为，由于绩效工资与员工本期的绩效相关，易造成员工只关注当期绩效，从而产生短视行为，可能为了短期利益的提高而忽略组织的长远利益。

（2）影响员工的忠诚度。如果绩效工资所占的比例过大，固定工资太少或者没有，容易使员工产生不满。另外这种公司制度不可避免的被淘汰部分员工。员工流动率较高，这些都会影响员工的忠诚度，影响组织的凝聚力和生产力。

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绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系？

绩效管理：是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。

薪酬管理：则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。

在人力资源管理中，绩效考核与薪资设计密切相连、相互作用、构成相互制约的一个整体。其中 薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。

只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，一方面造成企业利润下降，另一方面还会造成企业大量人才流失。

企业在绩效管理和薪酬管理存在的问题

01

目的不明确，效果不理想

虽然先后采用各种考核方式方法，但效果并不好，很多企业对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的没有清晰的目标。

02

不能公平、公正的进行绩

03

为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整

很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，或许管理层意识到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，然后相关部门便强行将绩效管理与薪酬管理套在一起，从而没有达到实际需求。

04

动态性和灵活性不够

绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果与薪酬不对等导致员工不信服。

例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。

企业在薪酬管理和绩效管理方面，应该尽量保持公开透明、行之有效的政策，了解员工诉求。

另一方面， 要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

如何做好薪酬与绩效考核的有机对接

01

在薪酬设计中加入对绩效的考核

将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资。其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。

同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。

在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。

有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行， 这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

02

引入激励机制、考核机制

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

总结：

绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。

合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。

企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效对接。

企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中。

合理的薪酬管理制度要体现 内在公平性和外在竞争性，真正建立起 让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。

薪酬与绩效究竟应不应该挂钩？ 

员工的薪酬与绩效成绩挂钩似乎是一件天经地义的事情，当人们一谈到员工的积极性不足、主动性不强、效率不佳时，就会把这一剂“药方”拿出来。

NO.01

薪酬真的应该与绩效成绩挂钩吗？

NO.02

挂钩的有哪些好处与坏处？

NO.03

如果不挂钩，是否也能有效的激励员工？

如果我们将薪酬与绩效的概念均放大到最广义的层面，那么薪酬与绩效挂钩就是一件必然的事情。在最广义的层面上，薪酬指的是员工在组织中所获得的全部回报，包括工资、奖金、福利、股权、资历、晋升、发展、社会地位、社交关系、办公环境等等；绩效则是指员工在工作中的全部产出，包括工作成果、企业知识、团队发展、业务关系等等。有付出则有回报，拿回报则应产出，可谓公平合理。

但是一般的情况下，我们所讲的薪酬仅指员工所得的现金+股权部分，而绩效则仅仅指工作成果中可衡量的一部分。这二者之间是否应该建立密切、直接相关的关系，则需要画一个问号。

举一个例子

有两名销售人员，这是传统上认为薪酬与绩效必须紧密挂钩的岗位。其中小A负责的区域平常年份一般就是几百万的业绩，突然有一年一下子签了一个千万级大单，是否应该严格按1000万元发放提成奖金？

而另外一位小B负责开拓一个原来公司占有率极低的区域，之前每年大概十几万的业绩，今年通过努力达到了100万元，是否应该严格按照100万元发放提成奖金？

显然，小A的千万大单存在较大的偶然性，主要的功劳未必属于他个人，相比于小B而言，则小B的表现更突出，其业绩提升的难度更大。所以，如果简单按照两者的业绩金额发放提成奖金是不合理的。

从上述例子中可以看出，狭义上的薪酬与绩效密切关联，在企业管理实际中往往会引发各种问题。其根本原因在于，薪酬与绩效的密切关联有一个隐含的假设：员工的所有产出取决于其个人努力程度，员工越努力，其绩效就会比其他人越好，因而也应该获得更高的奖励。

但这种假设在现实商业世界中是无法存在的：

首先，当前的商业环境已经变得极为复杂和不确定，试图以简单的若干指标来衡量员工的产出往往会失真，而以失真的结果决定员工薪酬，自然会使激励失效。

其次，现在的员工与组织的关系也变得越来越类似合作关系而不是雇佣关系，除了少数的行业巨头外，企业对员工的约束和控制力越来越弱，因而必须转向以赋能为主、以激励为主、以人文为主。

薪酬与绩效究竟应不应该挂钩？

所以，目前越来越多的企业摒弃了严格挂钩的奖金模式，而以间接挂钩、部分挂钩的方式进行激励。如果以严格挂钩和不挂钩为其挂钩模式的两个极端，那么目前很多企业，正逐步选择薪酬与绩效的灰度挂钩模式。

常见的有如下几种模式：

●奖金参考绩效成绩和任职评价发放，绩效成绩与任职评价各占一定权重；

●奖金参照绩效评价结果发放（等级制），绩效评价结果中绩效成绩仅为其中一个维度，其他维度可能还包括工作表现、团队合作、成长发展等维度；

●在绩效成绩的基础上，另行评价工作成果，依据工作成果发放奖金，而成果的界定则包含了对努力程度、重要业绩、战略影响等角度的考量；

● 奖金依据绩效成绩发放，另外增加股权等中长期激励，股权激励的依据则包含了绩效、能力、成长、价值观践行等多个维度。

因此，我们可以说：“当今时代，薪酬与绩效灰度挂钩模式才是两者之间挂钩问题的“最优解”。

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薪酬绩效设计，关键要把握这2大要点 

组织管理中有3点重要的规律

① 管理者只对其所承担的绩效负责

什么意思呢？就是说管理是从经济学角度出发的，过程是很重要的影响指标，但是最终结果才能决定管理的好与坏，而衡量结果最重要的就是数据。因此如何做好组织的绩效管理，很重要的一个步骤就是如何将结果量化。

②管理体系中人与人并不是平等的

这里的不平等不是指人权，而是指人的职权和职责。管理就是责、权、利的平衡过程，不同岗位的人有不同岗位的职责，也就有不同的权利和利益分配规则，而且这种规则必须是相对明确的，最重要的一点就是把责任、权利和利益很好的结合起来，其实现在很多企业的责、权、利是没有很好的关联的。

③ 管理是不谈对错的，只是面对事实解决问题，说白了就是管理只对经营负责。

所有的管理最终都走向哲学，因为事情本身是没有对与错的，只有从不同岗位的不同角度看问题，永远没有一成不变的方案，只有适应当下的不同方法，因此环境有所变化，管理策略必须做出相应的调整。

组织管理中的绩效薪酬，无论是KPI、OKR、KSF、阿米巴等，还是其他一些绩效管理工具都无法避免的两大要点：

1、目标管理

2、员工激励

一、目标管理

衡量管理水平的唯一标准就是看组织能否让个人目标与组织目标合二为一，这就引出一个重要的管理理论：目标管理。

目标管理的理论基础就是：在目标确定的条件下，人们可以为自己负责。而优质目标具有两个性质：先进性和挑战性。

在薪酬绩效设计过程中第一重要的就是识别组织的优质目标，而后用正确的方法理论分解成组织内的个人目标，实现组织目标和个人目标合二为一。

很多中小企业只做到了组织的目标，也就是经常遇到的“老板的目标”，目标如果停留在“老板的目标”，实施的过程一定会大打折扣，因为没有人愿意为别人的目标负责，因此如何将“老板的目标”转化为企业内个人的目标是一项非常值得思考的问题。

这里提供一个方法供大家参考：

目标如果强加效果是最不好的，但是大家都愿意承认的是历史，因此可以从每个员工对历史所做的贡献作为出发点，将企业的目标转化为个人目标。

二、员工激励

马云说：好的绩效不是为了达到一个结果，而是为了激发人的潜力，目标是导向，但是更重要的是如何激发组织内个人的潜力，激发个人潜力有三种方法。

①期望理论

就是个人满足一定需要和达成一定的目标相结合。这里值得强调的一点是个人需求的满足应该是在不给企业增加成本的情况下尽量大一点的，如果激励较小，即使目标很容易达到也不一定能引起足够的重视。

②责任感激励

责任感的建立通常被忽略，但是它却是激励的很重要手段。责任的前提是有与其匹配的权利。

③ 目标本身的激励

好的目标要实现权责平衡，能同组织个人很好匹配的目标本身具有激励作用。

如果在组织管理或者薪酬绩效管理的过程中能做到以上3点，那么才能激发员工，因为企业与员工是一个利益共同体的时候，大家才能愿意共同奋斗，正如孙权所言：能用众力,则无敌于天下矣;能用众智,则无畏于圣人矣。

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