绩效管理是当今企业中常用的管理方法，但有些企业管理者把绩效看得非常简单，可能随便安排个文员每月例行组织一下绩效考核，至于考核效果都是在不断的挫折中摸索的。

不管怎样，多数企业已经经历过或正在经历绩效考核，也不排除一些企业正在按错误的方法认认真真的在做，也许成长是要付出代价的，不经历、不对比怎么知道管理的好坏呢，下面就总结一下绩效考核出发点一开始就错了的原因。

绩效认知不足

绩效管理初期，老板或高管对绩效执行应该有一个正确的认知，这样绩效管理效果才能显现，相反有的管理者在没有太搞清楚情况下就开展了，比如用德、能、勤、绩、廉这种测评指标去考核员工业绩，就可能踩到绩效的坑，搞一段时间发现都是走形式，无说服力，大家相当反感；有的管理者把绩效当成扣钱和降低企业成本的工具，这又是一个大坑，与员工形成了对立面；有的管理者只考核，不管理绩效过程，也不辅导，也不沟通，员工提出离职了，还不知道发生了什么等等，太多绩效的坑，你知道几个呢？所有这些主要是因为前期对绩效认知不足导致的！后期管理失败了，个别人会怪绩效不好。

执行过程错位

错误的认知，一定会造成执行上的错位，绩效宝在长期企业管理咨询和信息化执行过程中，发现很多绩效执行错位的情况，下面举两个例子，一是强制分布，这个方法主要是应对指标不够量化，为了公平起见，需要评分人按强制分布比例去评分，控制团队优秀率，避免人情化，表面看上去很合理，如果企业长期不量化指标，也可能造成优秀轮流做的走形式现象。相反如果指标都量化了，这种方法就显得没有必要了，量化指标按公式和完成值自动就评分的，不需要再人工凭印象评价；二是通过绩效威慑别人，威慑是指所制定的指标多数是扣钱、降职、降薪、走人等，或把整体工资分出一块做绩效，天天研究把绩效部分怎么扣下来，这个在央企国企或效益非常好的民营企业，会有一定的效果，不怕走人，干不好，有大把的人排队等候呢，但中小企业，特别是招聘难的企业就不是一个很好的选择，时间长了，肯定导致员工反感，结果可想而知。

对绩效管理者的建议

绩效由于认知不足和执行错位的内容还有很多，非常值得管理者认真反思，由于管理无法标准化，面对不同学识，不同背景的管理者，会有不同操作手法，导致的结果也不尽相同，绩效宝从五个方面建议各位高管应注意事项。

1、不要叫员工形成“绩效就是扣钱”的思想误区，为员工制定“赏罚分明”的绩效机制，给员工以安全感；

2、建立专门的督查、监管机制，防止管理层“放水”，不要让绩效考核流于形式，人情化，明哲保身，无法发挥应有的作用；

3、绩效管理只能全力以赴、不能尽力而为，因为目标只有一个，好商量的目标就成为期望了！

4、从公司战略分解KPI，部门要勇于承担，员工要从岗位职责提炼KPI，推动权责利体系建设；从目标提炼行动方案，保证体系合理性；

5、重视数据采集和数据支持，没有证据化的考核都是经不住推敲的。

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