如何进行战略设计？

在企业制定战略规划的过程中，一个常见的陷阱是独立地制定出每个战略选择。然而，卓越的战略规划不应是一个线性的选择分析流，而应创造性地将每个选择整合在一起，即：每个选择都必须彼此配合并互相支持。

例如，当我们在制定战略规划中新竞争领域的制胜方法时，不能轻易套用以往行之有效的制胜方法，而要基于新竞争领域的背景来制定。

此外，为了使企业的战略规划更具可实现性，最有效且明智的做法是去评估几种成套的战略选择。

一个战略发展困境

一家澳大利亚大型公司的CEO曾和我说，他的公司遇到了一个特殊的战略发展问题：这家公司的五个业务部门总监都在使用我的“瀑布流机制”制定战略选择，但无一例外地陷入了这一困境——在确立组织愿景后，总监们制定了新竞争领域的战略选择，接下来却都被困在了“如何取胜”的阶段。

我告诉他，这种现象十分常见。这是因为总监们没有结合新竞争领域的背景去制定相匹配的制胜方法。他们应当锁定新竞争领域，具体展开讨论，而非将这二者割裂开来，单独讨论制胜方法。同样地，企业也只有在结合制胜方法的特定背景的基础上，才能判断各竞争领域的好坏。

匹配竞争领域和制胜方法

再强调一次，瀑布流式战略选择框架中的五个选择需要彼此配合，并互相支持。我们不应将它们视为相互独立的或者顺序排列的五个环节。在使用这一框架时，我们需要依据一个战略选择，来不断循环优化其他配套的战略选择，尤其是竞争领域和制胜方法这两个最根本的战略选择。

有效的制胜方法一定是在新竞争领域的特定背景之下制定的。换句话说，并不存在适用于所有战略的最优制胜方法。制胜方法能否行之有效，取决于与之相匹配的竞争领域。因此，竞争领域和制胜方法的选择，必须彼此配合并互相支持。让这二者完美匹配，是构建出一个有价值的战略，并创造战略优势的必要条件。

苹果与微软的战略

苹果公司选择将竞争领域确定在“高互动性”的消费电子品类（如计算机、手机等），而制胜方法则是创造用户体验与生态系统控制的优势。两者的完美匹配，放大了公司在竞争领域构建起来的获胜能力。

与之相反的是微软在智能手机硬件领域的尝试。2013年，微软收购了诺基亚的手机业务，并宣布进入这一不断增长的新领域。一方面，这一领域与微软原来所处的竞争领域高度相关，另一方面，微软具备强大的企业关系和庞大的软件用户数的基础。看起来，微软只需要沿用原有的制胜方法，就能顺利进军智能手机行业。然而，由于缺乏与新竞争领域相匹配的有效制胜方法，微软遭遇重创。仅在两年后，它就几乎全部注销此前收购的诺基亚手机业务，并宣布大规模裁员，致使利润锐减85亿美元。

评估几种配套的战略选择

#结合另三个战略选择

此外，竞争领域和制胜方法不仅要彼此匹配，还需要与瀑布式战略选择框架中的另外三个战略选择项互相联系。

为使最终的战略更具可行性，企业需要对几组配套的竞争领域和制胜方法的战略选择进行更多的考量。而唯一有效且明智的评估方式，需要结合另三个战略选择一起分析：

1. 这一选择组合能否配合到企业鼓舞人心、具有吸引力的组织愿景？

2. 企业目前是否具备，或者说，能否合理构建出这一取胜方式所必备的能力？

3. 企业能否创造出一个管理体系，用于构建和维护上述必备能力？

对上述问题，我们似乎能够容易地给出一个令人确信的肯定回答，但企业还是要更多地考虑竞争领域和制胜方法的可行性。

谷歌与领航投资的战略实现

谷歌选择的制胜方法是将全球信息组织起来。为实现这一战略，谷歌的搜索范围必须做到全球最广。美国领航投资选择的市场是不信任积极管理能提升投资收益的客户，取胜方式是销售指数基金，那么，实现这一战略的机会就在于在这个小市场中获得最低的成本。

#评估每组选择背后的假设

在战略设计的过程中，我们需要选出几组竞争领域和制胜方法的组合，评估每组选择背后的假设，有哪些客户因素、市场因素、组织能力因素决定着这些组合的成败。这些假设背后的关键点往往是战略实施的阻碍，通过反馈性测试（如客户进行沟通）、预测型测试（如原型测试）、高精度测试（如试运营）等对这些阻碍进行测试，结合获得的反馈来对战略进行选择和更新。

用设计方法来进行战略规划，能够避免在办公室内做出拍脑袋式的战略决策，让战略使其更加客户导向，更具实施性。

在战略规划中，目标范围宽还是窄、追求低成本还是差异化等问题并不重要，重要的是战略选择需要互相匹配。目前，虽然公司战略顾问掌握了能够分别分析竞争领域和制胜方法选择的工具，但他们还不具备将两个选择整合到一起的分析工具。

战略设计是一个富有创造性的活动，它往往会超越基本分析的范畴。而企业需要创造性的深刻洞察，来整合分析自身竞争领域与制胜方法的配套选择。