美的集团，不同层次的股权激励，成就三千亿巨头企业

美的集团最初是一家1968年创立的乡镇企业，正是通过一步步的改革，慢慢的从一家几十人的小作坊，变成如今的世界500强企业，行业领先巨头，2021年度营收3434亿，公司总市值最高峰时超过6000亿，公司创始人何享健号称中国最低调的千亿富豪！

格力董明珠在采访中，曾公开指责过美的集团是“小偷”，频频挖走格力电器的人才。

但是，从侧面来看恰恰是美的在激励分配上的改革，吸引到这些人才。总体来说，这样的股权激励计划是成功的，也值得中小企业去学习和借鉴。

2013年9月18日，美的集团在深交所上市，仅过了4个月就针对2位高管以及693位中层领导推出了期权奖励计划。而从2015年到如今，美的集团在原来的股权激励基础上，又增加了两期限制性股票以及四期核心管理团队持股计划，使得内部股权激励不断加强。

下面，我们来看一下美的集团是如何针对不同岗位的员工进行股权激励的。

针对高管层级的合伙人计划。在没有推行合伙人制之前，美的内部核心管理层的薪酬收入基本上是年薪加上业绩提成，这样的薪资结构比较单一，缺少长期激励的方式，在市场变动的大格局中，往往会流失人才。但如今美的在选择激励机制时，并没有选择单纯加薪的模式，而是通过合伙人计划来激励高层。

美的采用的合伙人持股，在本质上不同于华为推行的虚拟股票，而是一种业绩股票。这类业绩票主要是针对公司的总裁以及总经理级别的人员，在公司的利润中提出一部分作为专项基金在二级交易市场上购买公司的股票，然后根据业绩的考核结果分发给高管的一种激励方式。这样的方式会将企业的利益与员工的利益相捆绑，高管会通过提高每年的业绩，来获取更多的公司股票。

从长远方面来看，高管的考核指标与股东的利益是一致的，加深了分红收益与企业收益的捆绑，也提高了两者之间的信任。美的合伙人计划具有的多方面的优势，对于企业来说，一方面可以通过业绩股票的发行减少现金支出的成本，有利于企业在二级市场上的稳定。另一方面合伙人激励机制可以面向国外的高管，吸引他们加入企业，也可以吸引国际企业加入到美的合伙人平台，并制定相应的持股计划。而对于企业高管来讲，长期的股权激励计划能够减少人才流失的现象，保持企业核心高管的稳定性，避免经营方针频繁调整。

针对中层管理者的限制性股票计划。2017年3月，美的集团针对中层管理者，首次推出了限制性股票激励计划，通过发行新股的方式将股票给到员工，而资金来源则为员工自筹。这种模式是上市企业比较常用的股权激励方案，面向中层管理者这类激励对象，要让他们每年都能看到激励的力度和激励的形式。限制性股票相较于合伙人计划而言，优势在于可以以市场价格的一半给予激励对象股票，激励力度比较强，并且需要员工出资，较于期权计划相比，员工与企业的捆绑性会加强。除此之外，限制性股票在一定程度是对于企业全方位的激励模式补充，能够让美的内部的股权激励计划更完善。

针对核心骨干的期权计划。2014年，美的在公司内部推出了第一期的股票期权激励计划方案，本着“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略转变，向产品以及与用户相关的业务突出者，制定股票期权激励的计划。通过向特定对象发行新股来作为股票的来源，筹措的资金是员工的自有资金。第四期的期权激励计划总计发型了9898.2股，占到美的集团已发行股本总额的1.53%。

这种激励模式主要是侧重于研发、制造相关的科技人员以及中基层人员。期权计划相对于合伙人计划和限制性股票计划而言，实施的时间最长，普惠的性质更加明显，也能与企业的战略计划较好的融合。在2015年的时候，由于国内家电市场的发展受限，整个行业逐渐从高速发展转为中高速发展，企业也不在强调追求规模的发展，而是注重质量的提升。所以，美的集团也开始对于期权计划的考核指标做出改变，将净利润增加率不低于15%提升至净利润不低于前三年的平均值。

除此之外，美的集团在内部的组织架构中做了进一步的改造，缩减了企业中的管理层级，实行扁平化的组织架构，弱化以集团目标为主的理念，强调在内部实行单位经营。而正是这个经营战略的调整，企业内部的期权计划考核指标也有了一定的调整，开始弱化集团方面的指标，加强单位经营的指标，形成企业、事业部以及个人三层次结构，在本质上避免了搭便车的情况发生。

这个时代的企业家都想要企业能基业长青，百年传承，但企业要做到这样谈何容易！美的集团的成功不是偶然，它是分享激励的缩影，在股权激励方面给与我们两方面的启示。

一方面是根据自身企业的背景以及公司战略调整，来推出符合企业发展的激励政策，制定合理的考核指标，选择合适的激励对象，并且根据企业不同时期的发展阶段来做出相应的调整。

另一方面就是根据不同层次来选择不同的激励政策，比如合伙人计划、限制性股票期权激励、期权激励计划。

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