供应链管理失败案例

成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”

振华重工曾经是个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100万美元，发展到营业额276亿元（2009年），成了港口机械的全球龙头老大，全球市场份额据说一度达到80%。但是一路的高速发展总会迎来拐点。这一切都在2008年到来了。金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同锐减，相比2009年，2010年营收大幅下跌38%，固定资产折旧等巨额成本如同石头露出水面，振华亏本了。

这次亏本是由成本刚性太大，没法随营收成比例降低造成的，也是高成本、高增长转变为高成本、低增长时的必然结果。

2005年，振华的营收首次超过100亿元大关。让我们以2005年为基准，看一下振华重工的营收和成本变化历史。2005~2007年，营收和成本基本同比例增长。相应地，净利润率也维持在10%左右，这是一个相当健康的水平。2008年的金融危机是个分水岭，当年营收是2005年的227%，但成本则是2005年的237%。在随后的几年里，这一差值逐年扩大，一步步蚕食掉了所有的利润，直到2010年以来的连续亏损（2011年虽有短暂盈利，但来自处理部分优良资产，不能算作是主营业务的盈利）。

资料来源：振华重工年报。

增加的成本中，相当部分是固定资产折旧。这是固定投资增速高于营业增速的结果，也反映了在重资产运作下，投资回报率递减。例如在2004年，振华重工的营业额是71亿元，到2008年增长到274亿元，增加了286%。而在同一期间，固定资产却从25亿元激增到115亿元，增加了360%，增速是营收的1.26倍。人工和物料属变动成本，能够随营业额的变动成比例变动；而固定资产属于固定成本，一旦投入，不管有没有产出，都得折旧，这就增加了成本的刚性。在2010年，振华重工的设备折旧约10亿元，几乎是3年前的2倍，其增加额占2010年净亏损的70%左右，是该年及后续逐年亏损的重头戏。固定投资过高，固定资产折旧大增也是很多陷入“增长陷阱”企业的共性。

那么该如何脱离“增长陷阱”，重建竞争优势呢？这得从企业运营的三大核心职能上找答案。

作为一个企业，不管“是卖茶叶蛋还是造原子弹”，其核心职能可以归纳为三点（见图1-2）：开发个好产品（研发以及更广义的产品管理），卖个好价钱（营销以及更广义的需求管理），以合适的成本和速度生产出来（生产以及更广义的供应链管理）。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角，是企业的三大核心职能，别的职能都是支持这三个核心职能的。这些职能共同起作用，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利，这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。

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