羊群效应例子（多案例版）

别人没投资过的地方去投资

巴菲特曾提出一个著名的论断：“到其他人已投资过的地方去投资，你是不会发财的。”

40年前，沃尔玛还只是美国堪萨斯州一个小镇上的夫妻店，而现在沃尔玛已经在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，在其他国家还有1088家连锁店。

山姆·沃尔顿创业之初，零售业市场上已经有凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城市，看不起小城镇，认为这些地方利润太小，不值得投资。

但沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机，盯住了这一市场空白。他选定美国小镇为其服务的细分市场，逐渐做大。沃尔玛的具体策略是以州为单位，一县一县地设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，沃尔玛稳扎稳打，逐步扩张。沃尔玛定位准确，充分地利用了小城镇这个被他人遗忘的细分市场，待其他零售商发觉时，沃尔玛的连锁店已经占据了一大块市场份额，在美国零售业站稳了脚跟。

沃尔顿这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且开发了一个前景广阔的市场。事实证明，沃尔顿最终成功了。

企业对于投资项目的选择一定要慎重，不仅应该事先准确地判断该项目的投资价值，而且最好到竞争对手少的地方投资，不要盲目关注一哄而上的投资行业与项目。只有走自己的路，才有望在竞争激烈的市场中胜出。

无论是投资还是经营企业，我们都要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂往往是赚不到钱的，善于走自己的路，才更容易成功。

自己指挥自己

法国科学家曾经做过一个有趣的实验：他们把一群毛毛虫放在一个花盆的边缘，让它们一个跟着一个，头尾相连地沿着花盆排成一圈。这些毛毛虫开始沿着花盆爬行，每一只都紧跟着自己前边的那一只，既不敢掉队，也不敢独自走新路。它们连续爬了七天七夜，最后因饥饿而死去，而花盆中央就摆着它们喜欢吃的食物。

造成这种悲剧的原因是所有的毛毛虫都盲目地跟着前面的毛毛虫走。只要任何一只毛毛虫稍微走不同的路，结果便会大相径庭。下面的例子正好说明了这一点。

一位名叫福尔顿的物理学家，由于研究工作的需要，测量出固体氦的热传导度。他运用的是新的测量方法，测出的结果比按传统理论计算的数字高出500倍。福尔顿感到这个差距太大，如果公布了它，难免会被人视为故意标新立异、哗众取宠，所以他就没有声张。没过多久，美国一位年轻科学家在实验过程中也测出了固体氦的热传导度，测出的结果同福尔顿测出的完全一样。这位年轻科学家公布了自己的测量结果后，很快在科技界引起了广泛关注。福尔顿听说后，追悔莫及地说：“如果当时我摘掉名为习惯的帽子，而戴上创新的帽子，那个年轻人就绝不可能抢走我的荣誉。

管理也是如此，要相信自己，自己指挥自己，而不要让自己听从别人指挥，不要在市场中盲从，人云亦云。

名人例子：马云在阿里巴巴的创业

马云在回顾阿里巴巴的创业历程时，总结了企业发展的经验，其中一条就是：坚持自己的理想。他说，任何创业者创业的梦想都是最美丽的，永远要相信自己的直觉。

做企业一定要清楚自己在做什么，一定要坚信自己是正确的。马云表示：阿里巴巴自成立以来一直备受质疑。从刚开始做阿里巴巴的时候一路被骂，都说他不可能成功。但是他不怕被骂，也不在乎别人怎么骂，因为他永远坚信一句话：你说的都是对的，别人都认同你了，那还轮得到你吗？你一定要坚信自己在做什么。在困难的时候，马云常以“学会用左手温暖右手”这句话来安慰自己。

在企业发展的路上，马云也遇到过很多诱惑。在2001、2002年，当时很多互联网公司都处于危机状态，于是它们纷纷抛弃原来的发展方向，选择了一些比较挣钱，能暂时缓解压力的出路。阿里巴巴当时也遇到抛弃原方向，转投比较挣钱行业的诱惑，最终选择坚持走电子商务的道路，因为马云始终坚信自己是对的。

马云说，阿里巴巴坚定不移地做电子商务，尽管他相信电子商务也许3年，也许4年、5年都挣不到钱，但他坚信8年、10年一定能够挣到钱。所以，他坚持把钱投到电子商务中，在诱惑面前、在压力面前也没有改变。

在经营和创业过程中，马云收购雅虎，与银行合作，与邮政合作，甚至进入软件领域。这在大多数人看来似乎是在走多元化的道路，甚至偏离了他原来的战略，放弃了他当初的理想，因为盲目追求利润和短暂的繁荣忘记了胜利的彼岸。实际上，这一切都是在为完善电子商务服务。

自1999年创业，阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”的强烈使命感和服务第一、顾客第一的经营理念，实现了惊人的跨越，从18人的单薄队伍到7000多人的超级团队，成为由5家企业组成的集团，产品市场占有率超过80%。马云认为，这就是不盲从市场、坚持自己理想的结果。

只有坚持自己的选择，不在市场中盲目跟风，才可能把企业经营好。那些盲目从众的企业，大多无疾而终。

避免混乱，将精力集中到重大决策上

太阳神集团成立于1988年。1990年，太阳神的销售额达到2.4亿元，太阳神引入了当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），大规模的广告和品牌推广在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1992年，太阳神成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到63％。

1993年，太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年，太阳神投入到这些项目中的资金高达3.4亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资全部有去无回。

1994年，太阳神产值跌至10亿元，到1997年只有2亿多元。但太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部，结果3年又赔了4000多万元，最后致使公司的财务状况迅速恶化，入不敷出。伴随着太阳神盲目决策，其多元化之路也逐渐终结。

2002年，太阳神的股票以每股0.072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司。

一度辉煌的民族企业，面对剧变的市场环境，不能准确定位，管理者又不能认真反思决策中出现的问题，其失败不言而喻。

管理者应该摆脱决策陷阱，不迷信直觉，而应该冷静地分析现实，面对现实。管理者需要明白：管理者的职责是防止发生火灾，预防问题的产生才是决策本身，而行动仅仅是在执行决策。如果管理者不能冷静分析决策的前提和现实情况，那就谈不上决策的有效性。

为了避免决策混乱，管理者在决策实践中应该做到以下两点：

首先，管理者在做决策前，应该对决策进行分类，要按照优先原则确定哪些是必须解决的战略决策，哪些是一般性的决策。管理者要高屋建瓴地理解企业发展所处的阶段，明确未来市场的需要以及目前企业所具备的条件，然后全面权衡利弊，从而理性决策。

其次，管理者还必须防止决策的随意性，要尽量制订决策计划，既不能轻易决策，也不能轻易改变决策。在企业的生存与发展中，决策是主要因素，有时甚至是决定性因素。同样的企业，同样的条件，因为管理者决策风格不同，企业的经营情况可能有明显的差异。

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