手表定律例子（多案例版）

多头管理等于没有管理

黛安娜·波兰斯基是美国巴恩斯医院的一名护士长，一天，她给院长戴维斯博士打电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉到发生了什么事，他请她马上过来见他。大约5分钟后，黛安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，“我在产科当护士长已经四个月，我简直干不下去了。我怎么能干得了这份工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事，但类似的事情每天都在发生。

“昨天早上7点45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会做汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她，雷诺兹医生（外科主任）从我这儿调走了她们，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次，难道一家医院只能这样运作吗？”

上面的故事说明了多头管理的害处——一名员工由两个及两个以上管理者同时指挥，会使员工工作效率低下，不知道该听从哪一位管理者的吩咐。

培养主见意识，自己拿主意

有这样一个寓言：

一大清早，鹤就爬起来，拿起针线要给自己的白裙子绣一朵花，以显出自己的娇艳美丽。刚绣了几针，孔雀过来问她：“鹤妹，你绣的什么花呀？”

“我绣的是桃花，这样能显出我的娇媚。”鹤羞涩地一笑。

“干吗要绣桃花哩？桃花是易落的花，不吉祥，还是绣朵月月红吧，又大方，又吉利！”鹤觉得孔雀的话有理，便把绣好的金线拆了改绣月月红。

正绣得入神时，只听锦鸡在耳边说道：“鹤姐，月月红花瓣太少了，显得有些单调，我看还是绣朵大牡丹吧，牡丹是富贵花呀，显得雍容华贵！”

鹤觉得锦鸡妹说得对，又把绣好的月月红拆了，开始绣牡丹。

绣了一半，画眉飞过来，在头上惊叫道：“鹤嫂，你爱在水塘里栖歇，应该绣荷花才是，为什么要绣牡丹呢？这跟你的习性太不协调了，荷花是多么清淡素雅啊！”鹤听了，觉得也是，便把牡丹拆了改绣荷花……

每当快绣好一朵花时，鹤总会听到不同的建议。它绣了拆，拆了绣，直到现在白裙子上还是没有绣上任何花朵。

这则寓言故事与手表定律所倡导的“要有自己的想法”有相似之处，它告诉管理者：管理者要有自己的立场，决定了的事就要坚持执行，在处理事件时，要立场坚定，有自己的主见，不要患得患失，否则会影响自己的管理效率，员工也跟着左右为难。

树立企业统一的价值观标准

手表定律指出，对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成；对于一个企业，也不能同时选择两种不同的价值观标准，否则，将使企业因缺乏统一的发展大方向而陷于混乱中。美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。

美国在线和时代华纳的合并是史上金额最大的并购案，曾被视为互联网繁荣时期的“终极象征”，但是十年之后，两家企业却最终分道扬镳，正如时代华纳CEO杰夫·比克斯所言，这样的解脱对双方来说都是最好的结果。这桩并购案的最终失败，有很多原因，其中最重要的一个原因就是两家企业在企业文化上的冲突和新旧企业之间的“代沟”。

作为传统企业的时代华纳，其员工认为网络并不是一个新世界，在他们眼中，网络只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。而作为网络新贵的美国在线一方的员工却认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品不过是他们进军互联网的基础而已。这两种冲突的观念并没有得到及时调整，最终以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工对美国在线的同事不拘形式的工作作风非常抵触，美国在线的员工也认为时代华纳的同事过于刻板保守。二者之间合作，就像一位西装笔挺思想保守的老人和穿牛仔裤的年轻人共同生活，是很难协调一致的。

在合并之前，两家企业对于未来的前景都有非常乐观的预期：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享，但是这一切在两家企业无法调和的企业文化和企业目标的冲突下最终成了海市蜃楼。在这两种企业文化和行为准则的影响下，集团内部的决策能力大大下降，集团难以进行及时有效的经营调整，从而业绩一步步下滑。在这样的恶性循环下，世界上最大的并购案最终成为了世界上最大的并购失败案。

这个例子也充分说明，要搞清时间，有一块时间准确的表就已经足够；企业要想获得顺利的发展，必须树立一个统一的价值观标准。管理大师德鲁克也说，要想使企业发展又快速又稳当，企业必须树立一个统一的价值观标准供员工遵循。

世界大多数成功的企业，除了技术设备优越之外，更重要的是在员工个人价值观与企业价值观兼容上的成功——共同的价值观能够促进企业全体员工在对企业的战略、任务和执行的认识上趋于一致，从而提升企业的战斗力。

在日本市场上站稳脚跟之后，京瓷公司创始人稻盛和夫希望公司走向海外世界，首先开辟美国市场。1962年，稻盛独自一人飞往美国，由于语言不通，也没有志同道合的代理人，结果无功而返。

1963年，原来在松下工业任贸易部长的上西阿沙进入京瓷公司。上西出生在加拿大，他在松下时充分利用自己的语言优势，一直负责与海外的贸易往来。上西比稻盛年长12岁，对外贸易经验极其丰富，正是京瓷公司急需的人才。

上西刚加入时，稻盛如获至宝，每天一到傍晚，稻盛就跟上西促膝长谈，竭力想使他的思想与公司一致。而上西自恃是精通贸易的专家，心高气傲，无法完全接受稻盛的想法和领导。

稻盛希望上西马上开辟海外市场，而上西认为想开展对外贸易，做市场调查的时间就得有一年左右。稻盛却绝不允许这样按部就班的、慢吞吞的做法。稻盛的过度执著和上西的循序渐进产生了矛盾，二人在许多业务问题上各不相让，经常闹得不欢而散。

稻盛本来打算把经验丰富的上西当做自己的左右手，协助自己扩大海外市场，现在却为上西不能理解自己的意图而满怀怒气。这时候，稻盛深切地感受到再丰富的贸易经验、再优秀的人才，不能同心协力就没有战斗力。他觉得自己无法与上西共事，决定解雇上西。

上西的养父听说这个消息后十分着急，跑到稻盛家中苦苦哀求，因为上西由于过于自负在其他公司也无法待下去。稻盛决定再和上西交谈一次。他把自己所能想到的对生活、工作的态度、思考问题的方式等一一提出，向上西追问到底，想借此改变上西的思维方式。稻盛恳切的肺腑之言，终于使上西和他能够心心相通了。

在上西的协助下，京瓷公司很快就在美国的高科技产业基地硅谷建立起了海外兵团，成为日本企业打入硅谷的先驱。

对一个企业来说，如果员工各自努力方向不一致的话，就会缺少合作，影响企业发展，只有全体员工同心同德、齐心协力才能为企业带来最大效益。共同的价值观标准是一个优秀企业必不可少的。为此，企业管理者必须建立一个统一的价值观标准，在这种统一的价值观标准指引下，员工才会明白自己要做的是什么，工作效率才会不断提升，这样，企业的发展之路也会越来越顺。

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