蝴蝶效应例子（多案例版）

案例1

据《第一财经日报》报道2009年5月，三星电子与百思买在中国正式签订了协同补货（CPFR）协议。

根据该协议，三星电子与百思买在供应链上共同管理采购预测与库存，共享客户信息，而三星的市场部将通过汇总的销售信息分析出大致的研发方向，如用户在最近半年或者一个季度喜欢什么样的手机等。

到目前为止，三星电子已经与北美和欧洲的38家零售流通渠道进行CPFR合作。从2004年合作开始至今，三星电子销售额增长400%，物流库存减少64%，预测订单的正确率提高至93%，提前备货周期从2005年的11周缩减至2008年的4周。未来，中国的零售商也会成为三星信息链上重要的信息提供者。

在三星看来，如果高速信息流最后不能汇总到设计和专利上，那么这些信息并没有被充分利用。外部的信息获取要配合内部的积极“做功”。

信息反馈的高速战略使三星公司从缩短产品周期中获益。另外，三星还实行B2B和B2C两个市场并行，不仅生产成品还生产成品的部件，加上市场信息反馈的配合，这使得三星实现了产品多样化、大规模化和成本领导权。

三星还成立了中国经济研究院，分析的内容从家电到房地产，再到中国宏观经济。阅读该研究院的报告，读者就可以发现，三星搜集了大量第三方数据，从调研机构易观国际，到中国经济统计数据，数据量庞大。

在三星内部人士看来，这种分析对三星内部很有帮助，如中国的房地产情况就对家电销售有影响，而经济的涨落也涉及高端手机的消费心理。三星中国研究院还可对外出售报告产生收入。

故事中，三星巧妙利用了信息的“蝴蝶效应”，使自己的营销越做越成功。

案例2

有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并列称雄于世界移动通讯业。但自1998年开始的3年里，当世界蜂窝电话业务高速增长时，爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%，即使在中国市场，其份额也从1/3左右迅速地滑到了2%。爱立信从手机销售头把交椅跌落，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三星、飞利浦之后。

为什么爱立信在中国这块风水宝地上失去了它往日的辉煌呢？

2001年，爱立信的一款型号为T28的手机存在质量问题。这本来就是一种错误，但更大的错误是爱立信漠视这一错误。

“我的爱立信手机的送话器坏了，去爱立信的维修部门，很长时间都没有解决问题，最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板，而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。”一位消费者明确说出了爱立信存在的问题。那时，几乎所有媒体都注意到了T28的问题，似乎只有爱立信没有注意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。

然而，市场不会去探究事情的真相，也不给爱立信以“申冤”的机会，无情地疏远了它。

其实，信奉“亡羊补牢”观念的中国消费者已经给了爱立信一次机会，只不过，爱立信没能好好把握。

1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评，而且爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时，轻易不表态的电信管理部门的声明，证实了此事。至此，爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信采取掩耳盗铃的方式来解决问题，甚至试图拿钱来封媒体的嘴。爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩我们的手机没有问题！

既然选择拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实去做服务工作。正是这一系列的质量和服务中的缺陷，使爱立信失去了中国市场。同时，也让我们明白，即使是一个由数以百万计的个人行动所构成的公司，同样经不起其中微小行动的偏离。

案例3

西方流传着一首民谣，对此就有着很形象地说明：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

一个钉子毁掉了一个帝国，你相信一个国家会亡在一枚小小的钉子上吗？很多人会不以为然，但结果却正是如此，请看上面的演变关系，你就知道了！

那是一件发生在1485年的事情，英国国王查理三世准备和凯斯特家族的亨利决一死战，此战役决定着英国的前途和命运。战斗打响之前，查理三世派马夫装备自己最喜欢的战马。马夫发现马掌没有了，于是，他对铁匠说：“快点给它钉掌，国王希望骑它打头阵。”

“你得等一等，”铁匠回答，“前几天，因给所有的战马钉掌，铁片已经用完了。”“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道。铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下可做四个马掌的材料，把它们砸平、整形、固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了3个马掌后，他发现没有钉子来钉第四个马掌了。

“我缺几个钉子，”他说，“需要一些时间砸两个。”“我告诉过你我等不及了。”马夫急切地说。“没有足够的钉子，我也能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢固。”“能不能挂住？”马夫问。“应该能，”铁匠回答，“但我没有把握。”“好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪我的。”

铁匠只好凑合着把马掌给挂上了。

很快，两军交战了。查理三世冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌军。突然，一只马掌掉了，战马跌倒在地，查理三世也被掀翻在地上。受惊的马跳起来逃走了，国王的士兵也纷纷转身撤退，亨利的军队包围上来。查理向空中挥舞宝剑，大喊道：“马，一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”

拿破仑的失败又何尝不是一个小环节的缺失，从而引起了一系列的恶果？1812年，拿破仑率60万大军远征俄罗斯，短短几个月就打到了莫斯科。由于沙皇采取了坚壁清野的战术，法军陷入了粮草不继的困境之中，战马因无草料，大批死去。而此时，又遭遇了暴风雪和严寒的袭击。当拿破仑命人把专门定做好的军大衣发放给士兵时，却发现所有的军大衣都没有纽扣。士兵们又冷又饿，很多人被活活冻死。事后才知道，原来问题就出在法军的锡制纽扣上。常温下，锡比较坚硬，但是在寒冷的天气里，锡制纽扣却会变成灰色粉末。正是这些变成粉末的纽扣，导致了一场战争的失败。

是否会丢失掉一枚钉子，是否有一个合适的纽扣，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。就像大清帝国的甲午海战为什么会失败一样，从表面上看，是北洋舰队败给了日本海军，但追根溯源，却是慈禧太后的一场荒唐的寿宴。太后的寿宴使得海战失败，丢失了民心，从而引发全国性的要求变革的声音，最终导致了辛亥革命的爆发。这就是军事和政治领域中所谓的“蝴蝶效应”，听起来有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。

中国历史上，这样的事情数不胜数。商纣的王叔箕子见到纣王用象牙筷子就很害怕，因为他想到的是其中的连锁反应，有了象牙筷子，杯子也换成发犀玉杯，有了象牙筷子和犀玉杯，纣王就不吃粗食豆汤，要吃牛肉、象肉、豹肉、未出世的胎肉等精美的食物。吃牛肉、象肉、豹肉和胎肉，就不会穿着短的粗布衣在茅屋中吃饭，就会穿着很多的华衣美服，在华丽的宫殿进食。

结果就是亡国，这正是箕子的明见之处。

所以不管是一个国家还是一家公司，一个明智和具有远见卓识的领导人，他一定要防微杜渐，重视对细节的管理。因为看似一些极微小的事情，却有可能造成集体内部的分崩离析，使得事业垮塌。那时，岂不是悔之晚矣？

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