复杂度是供应链管理的大敌

供应链难做，倒不是具体业务有多困难，而是因为复杂。试想想，1个产品、只有1个零件、后面只有1个供应商、前端只有1个客户，供应链运营该有多么容易。当然，这样的企业不存在。10个产品、500个零件号、200个供应商、150个客户、3个工厂，其中的复杂度自然就不一样。再想想，一辆汽车有30000左右零件，一架大型商用飞机有成百万个零件，要把每一件事都做完美，不管是质量、交期还是服务，对整个供应链的挑战可想而知。

复杂度是供应链管理的大敌 。一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。拿零售业为例，

沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，走人，看不出什么高明；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售店，每个零售店有数万种产品，却能保证不管你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且成本最低。一句话，它在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。

特蕾莎·梅提，摩托罗拉前首席采购官，就复杂度作过一个精彩的演讲[注释]。她说，复杂度影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。

设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。“成也萧何败也萧何”：创造性文化是公司出好产品、增强竞争力的关键，但也是滋生复杂度的温床，尤其是成熟的行业，市场的关注重心是价格，而不是差异化的设计。

部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。例如生产、采购部门希望型号越少越好，营销部门希望产品品种多样。有时候设计人员采用独特设计，并不是因为非这样做不可，而是不了解对生产、采购、分销、库存控制、售后服务的影响：分工和部门间的壁垒使设计人员不一定能够接触和理解这些负面影响。

公司要发展，创造性不可或缺；但问题是，不管什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。在摩托罗拉浸淫多年，经历了手机从奢侈品到大众消费品的历程，梅提对这点的认识不可谓不深。

她说，对那些防患于未然的公司，对复杂度的防范是企业文化的核心，他们无时无刻不在与复杂度做斗争，所以做好了赢得大众化商品之战的准备。但是，对于那些无视复杂度的公司，如果他们的文化以创新为核心，允许复杂度随便侵入他们的产品线，在一个大众化商品的世界里，不要说发展，就连生存都很困难。这也是为什么很多高科技公司能够凭借领先技术崛起，但对产品线、供应链的复杂度的控制不力，一旦技术不再是行业的驱动力，就会昙花一现，失于平庸，甚至难逃灭亡厄运。

梅提举了个例子，说明复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控：

（1）月度预测，一种产品，25种型号，一共只需25个数据点；

（2）月度预测，10种产品，每种都有25种型号，需要250个数据点；

（3）100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号。那意味着每月有25000个数据点！这么多数据点，准确预测的可能性有多高？为了不让客户失望，不丧失市场份额，公司和供应链就只能维持多余产能、维持高库存水平，但这样又系统提高供应链的成本，降低供应链的竞争力。

本土企业快速发展二三十年后，资金充沛，机会多多，决定做什么容易、决定不做什么难时，复杂度大增就成了企业的通病。跨行、跨界、大规模进军差异化市场，企业无序扩张、不断试错的结果是产品种类、型号大增，组织、系统和流程的复杂度跟着上升，导致供应链的效率低下、成本上升、速度下降。表现在企业绩效上，就是营收虽然一直在增长，但利润率一直在走下坡路，有了市场，没了利润，规模效益成负，就是复杂度在作怪。

复杂度是一个累积过程，它来自公司里成百上千员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策。每个部门、每个人都在以不同方式增加复杂度：营销人员接下非标业务、设计人员开发出非标件、生产人员开发独特的生产工艺、财务人员制定各种各样的财务制度、采购人员导入一个又一个的供应商，这些都增加了公司和供应链的复杂度。

复杂度难以控制，主要有几个原因。

其一，复杂度是由行家增加的。比如独特零件是由设计整出来的，独特工艺是由生产人员开发的，他们是行家、权威，别人很难来挑战其决策，连公司的最高层也不能。一个营收200多亿的设备公司的CEO对我说，他们是大型设备行业，注定要有客户定制；但设计人员定制过头，有太多的非标件，连他也没办法：一旦质询，设计人员总是振振有词，找出N多的正当理由来，说是为了满足客户的需求。

这就是复杂度难以控制的第二个原因：复杂度是出于善意、为了满足合理的诉求增加的。没有一个销售故意接些杂七杂八的单子，把公司搞死；没有一个设计故意开发一堆堆的非标件，让公司亏本；采购导入N多供应商，还不是为了把成本做下来？这些善意的诉求成了复杂度的保护伞，让复杂度能够堂而皇之地泛滥。他们的问题呢，是在于没有权衡复杂度带来的好处与坏处，这也跟复杂度失控的第三个原因有关。

这第三个原因是复杂度难以度量。举个简单的例子。假定生产一个杯子、一个型号、一个销售点，其单位成本为1元。现在要生产4种杯子、6种颜色、20个销售点，单位成本应该是多少？假定4种杯子的单位生产成本都一样（因为生产流程只是做了微小的调整）、6种颜色的原材料采购成本也一样（这就如你到苹果的网上买iPad，白色跟黑色的价格一样），再假定每个销售点的销售成本也一样。这些假定都有道理，在这些假定的基础上，杯子的单位成本还是1元。但直觉告诉我们，杯子的单位成本不是1元，因为规模效益递减、复杂度大增。不过传统的成本核算与公司会计没法反映这点，复杂度没法在公司的报表中显示出来。西方管理学中有一句话，说没法度量的没法管理，这是复杂度没法得到控制的根本原因。

那复杂度能控制吗？当然可以。复杂度控制就如减肥，决心比技巧更重要。减肥最根本的方法就是少吃。这本身没多少技巧而言，需要决心。复杂度也是：你不要制造那么多的复杂度就行了。当然人们会说，这话说起来多容易，但客户的独特需求摆在那里，你能视而不见？每个产品都用标准件或者已有的零件，那创新从哪儿来？你不导入更多的供应商，那采购成本怎么降下来？这些看上去都有道理，但都是借口，是单向思维的结果。让我来一一分析。我之所以花很大篇幅来解释这个问题，是因为复杂度是供应链的大敌，是供应链成本的驱动器，只有控制了复杂度，才能管好供应链，控制好供应链的成本。而且我想让大家明白，复杂度控制每个人都有责任、有能力做点什么。

先说独特需求如何管理。对于营销人员，要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但可以不要的。需要的与想要的如何区分？试金石就是个钱字：客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，要在好的复杂度上盈利；客户不愿付钱的是想要而可有可无的，是坏的复杂度，要在坏的复杂度上降本。比如买计算机，你到联想的网上下订单，联想会有标准配置给你推荐，你想增加点什么，当然可以，请额外付钱。戴尔也是这样。在戴尔的直销模式下，一台计算机理论上可以有200万种配置。但你知道，戴尔从来没有生产过那么多种，否则，其成本还不要了命。戴尔卖得最多的就是那几种标准配置。你想独特，当然可以，拿钱来。这点在好的销售身上也体现得淋漓尽致：您的需求我们都能满足，这里是价格，一条条就列出来了。采购方一看到价格单，就自然开始认真起来。

这对付独特需求的方法在公司内部同样适用。比如设计开发出个三角形的水瓶盖儿来，作为采购，你怎么办？答案当然是“这世上只有设计不出来，没有生产不出来的”，这里是供应商的价格单：标准件是圆形的，5分钱一个；三角形的是非标件，1毛一个，您要哪一个？非标件盛行、零部件重复利用率低，一个关键原因就是缺乏反馈机制，让设计、营销、客户尽早知道非标设计的成本。作为供应链专业人士，你或许会说，设计不懂成本，还怎么做设计？营销不懂成本，还怎么做营销？但现实是，很多设计确实是不懂生产成本，尤其是外包模式下，产品设计在公司内部完成，生产工艺设计是由供应商完成，产品设计与工艺设计脱节，很多设计人员不了解生产成本。供应链管理职能介于公司与供应商之间，需要把这些成本信息及早反馈给设计、营销、客户，形成闭环系统。内外客户越早理解成本，就越可能做出更好的决策。

所以，独特需求的管理不光是营销、设计的任务，也需要供应链运营的支持。这是供应链管理的一个根本思路：每一个职能都已经尽力而为，努力把事情做好（就如上面案例里，作为设计、营销，他们一定理解非标件的成本高，一定已经在努力控制非标件的导入），但局限于单一的职能，事情还是没做到尽善尽美，那解决方案就是跨职能协作，通过协作把事情做得更好。这是供应链管理的根本思想。这也是为什么表面上产品的复杂度是设计、营销的问题，其实解决方案也取决于供应链运营的努力。

讲完了独特需求，我们来谈创新。创新与标准化并不排斥，就如优秀的面点师傅，面点可以做百十种，但基本原料就是面粉；或者高明的中医，艺术精湛，能治百病，所用大都是些常见药材。当然现实很骨感：我们工作中遇到的大多数人都是凡人，远远达不到大师的标准，所以非标件是难免的。不过，这跟没有约束的创新还是两回事。

什么是没有约束的创新？我到一个公司去，采购在抱怨设计创新过度，设计回复到，客户需求使然。采购就指着货架上的一堆小螺丝说，哪个客户要求有20多种螺丝钉？设计哑然。螺丝钉的品种那么多，采购量分散，供应商都不愿意做VMI（即供应商把库存放在客户处，客户定期按用量支付）。作为对比，联想的ThinkPad手提计算机据说只有一种螺丝钉，iPhone和iPad等也类似，而且不同产品共用螺丝钉。

说起这螺丝钉，不由得想起另一个案例来。我有个客户，产品是大型设备，量非常小，配置很多，设计的非标化是个大问题。负责生产的副总也拿螺丝钉来做例子。该公司有成百种螺丝钉，很多螺钉的形状、大小、长短尺寸都差不多，很难区分，生产线上的工人经常上错。一旦上错，就得重来，费工费时。万一上错了没发现，设备运营一段时间后，螺丝就可能掉下来，酿成质量事故，被客户骂得狗血喷头：连个螺钉都上不好，还会做生意吗？

这螺钉是小，但反映的是大问题，即无谓的创新，或者说没有约束的创新。很多所谓的“创新”其实根本不是创新，而是无谓的多元化，就如这里谈的螺钉，带来的只是成本。你不一定能用市面上的标准螺钉，但也用不着自己设计出成百种不同螺钉来；设计几种，重复应用也是标准化啊。对于很多公司来说，只要把那些无谓的非标问题解决了，公司和供应链不知会节省多少钱。

没有毫无约束的创新，就如没有绝对的自由：真正的自由都是戴着某种镣铐跳舞。举个英特尔的例子。毫无疑问，英特尔是个创新公司，但熟悉英特尔的人都知道，在英特尔你很难改变任何事情：在“严格拷贝”（Copy Exactly）政策的驱动下，生产线一旦定型，任何设备、原材料、工艺、温度、电压、气压、湿度等的变化，都得通过严格的审批，几无改变的可能。但英特尔还是在创新，通过有控制的方式来创新。再比如日本企业的质量，其渐进的改进历来享有盛誉，但这并不意味着你想改变什么就改变什么。他们做Kaizen（持续改进），也是有约束、有控制的不断改进。

没有约束的创新不能持久。在2000年前后，手机由模拟信号时代进入数字信号时代。作为模拟信号的领头羊，摩托罗拉理所当然地落后了，就如数字信号向智能机过渡时，诺基亚掉队了一样——现在想必你猜都猜得到，当下一代技术取代智能机时，下一个掉队的手机公司是谁了。为了追赶竞争对手，摩托罗拉仓促应战，无序、匆忙地推出一系列新产品，导致复杂度大增：众多的手机平台，3倍于实际需求；65种手机型号，3~4倍于实际需求；众多的独特零件，2倍于实际需求。其中有一款手机，100多种配置、4种机壳颜色、30个软件版本、没有软件安装延迟、没有硬件安装延迟，甚至连芯片、显示屏和电池都是非标件，成了供应链运营的噩梦：预测、计划、生产、采购、库存的难度可想而知。创新历来深深植根于摩托罗拉的基因，但最后摩托罗拉还是被没有约束的创新给害死了。进一步讲，摩托罗拉移动看上去是2011年死的（他们把移动业务卖给谷歌），其实远在10年前就死了，在他们整出那么多的产品的时候其实就死了。百足之虫，死而不僵。苟延残喘的结果，无非是让公司的价值变得更低：如果在2000年前后就把自己卖掉的话，估计多卖个三五倍也不成问题。

独特需求和无约束的创新主要来自前端，作为后端的供应链运营也是制造复杂度的高手，这主要表现为纳入过多的供应商。供应商数量泛滥，采购额分散，规模效益下降，采购成本高，这道理大家都懂。但是，供应商太少，采购额太集中，增加了供应风险；竞争不充分，价格谈判、供应商绩效管理困难，也是实情。这如同大多商业问题，是个两难，需要权衡，而不能简单地取舍。对于本土企业来说，更常见的问题是供应商数量泛滥。比如有个公司，年度采购额只有2亿元左右，却有400多个供应商。供应商太多，采购额太分散，规模效益没了，供应商也不愿意跟这个公司做生意。后续的质量、交期、价格问题不断，该公司光采购员/催货员就有成十个，能想象这些问题有多少。

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