变革管理：文化让变革更稳固

短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当新的战略变革管理深入企业文化的根源中，变革的果实才会巩固。

经过共同愿景的规划和既有价值观的创新，一种支持战略变革的企业文化就初步建立起来了，而这种企业文化仅仅是开始，企业成员对于新的文化价值观只是停留在了解阶段，此时如果过早放松对新的企业文化的培育，战略变革的努力就会面临缺乏动力而停滞不前的风险。因此短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当新的战略变革深入企业文化的根源中，变革的果实才会巩固。要使战略变革在文化中根深蒂固，有几个要素要关注：

1.领导团队身体力行

价值观念并不像战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队高高在上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，领导团队的行动更为重要。

领导团队真正支持创建一种新文化的最强烈的标志包括：以“新培养”的经理代替旧文化中的经理，变革那些功能失调的或阻碍新措施实施的长期存在的政策和运营实践，通过重组使结构更加与战略相配合，将激励制度直接与衡量战略业绩的新标准相联系，将物质资源从旧战略的项目和计划中转移到新战略的项目和计划中。

同时，主要的战略实施者必须小心地采用榜样进行领导。例如，如果企业的战略涉及努力成为行业中的低成本的生产者，高级经理们就必须在他们自己的行动和决策中表现出节俭的特征：领导人办公室内没有奢华的装饰、保守的费用户头和娱乐开支、公司办公室中少量的人员、对预算需求的严格监控等等。SAS航空公司的首席执行官简·卡尔森在飞行中喜欢坐在飞行教练的位置而不是头等舱，以将他的座位让给申请名单中的旅行者，这种行为就象征性地强化了“将为商务顾客提供质量服务置于第一位”的理念。

树立所需的有助于文化建立的价值观和行为模式有赖于主要领导人的忠诚和持续的承诺，以及坚持通过言和行在每个机会对这种文化进行强化的努力。领袖的魅力和个人的吸引力都不是必要的，但是，与很多集团就变革的原因进行亲自交谈则是必要的，在一间办公室中很少能够成功地完成文化变革。而且，创建和维持一种支持战略的文化是整个管理队伍的工作，主要的文化变革需要很多人的很多支持。高级官员、部门领导、中层经理不得不反复重申价值观，“使谈话奏效”，并将所希望的文化准则和行为转化到日常的实践中。

另外，战略实施者必须谋求一线监督员、雇员的意见和领导人的支持，说服他们认识到在组织的最底层实施和强化文化准则的优点。甚至在大部分的雇员参加到新文化中来，并对它的基本价值观和准则持支持态度以后，在文化的灌输和加强战略文化匹配关系方面仍然存在大量需要完成的工作。

从根本上说，企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。

2.用各种方式强化价值

任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略变革是如何帮助他们提高工作绩效的，从而使他们愿意去坚持这种价值观。

海尔集团非常重视在企业员工中巩固强化海尔文化，从开展建设互动学习型团队活动开始，形成了学习讨论的氛围。学习的目标是全面提高员工素质。在开展学习型团队活动中，共产党员要以身作则，通过“党员结对互动”、“党员贴近市场”、“报告与警示”、评选“优秀共产党员”、“党员示范岗”等活动，做到党员不管面对什么困难，都要发挥党员作用。

发挥大众传媒的优势是不可少的。创办的《海尔人》报和《海尔新闻》杂志起了很大作用。它使每个员工对海尔的发展变化，新人新事都了解得清清楚楚，增强员工的集体荣誉感。他们还编写了《海尔企业文化手册》，作为员工必学的教材。

培训是传递文化的不二法门，岗前培训也是企业文化教育的重要形式。新员工进厂后第一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂，听的第一个报告会也是企业文化。员工学习与培训中有了收获、体会，提倡以漫画形式诠释理念，员工称之为“海尔员工画与话”，这个活动大大加深了海尔理念。日本神户大学已将这个《画与话》收进学校教材。

3.清除变革途中的障碍

战略变革开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革的决心深入人心，让新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。

标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法。让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚何者是对、何者是错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向组织成员表明这场变革的决心的最好途径。

企业文化的建设要经历一个漫长的过程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。文化是要有底蕴、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，由此而形成不同的企业文化特色。

一个企业的文化优秀与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期；不仅要看发展期，还要看它的创业期。如果企业在遇到困难，受挫折时，全体员工还能保持统一的思想，同舟共济，知难而进，百折不挠，这个企业的优秀文化就真正形成了。

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