金字塔尖上的管理创新

创新的外延是广阔的，根据外延的不同，创新可分为不同的层次。就创新的经营理念而言，创新主要包括营运创新、产品、服务、创新、战略创新和管理创新。每个层次的创新对于增进组织效能都起到很大的作用。如果将不同层次的创新进行排序，我们就会发现：越高层次的创新，就越能增强组织的价值创造力，越能长久地维系组织的竞争优势，而管理创新无疑是最高层次的创新 。

营运创新处于金字塔最底层。

凡是追求卓越绩效的组织，都不会对组织的运营能力漠不关心。在激烈的市场竞争中，营运创新是组织提高市场占有率的永恒动力，但仅凭营运方面的创新，显然难以创造持久的竞争优势。这里主要包括以下几个原因：

1）营运状况和营运效果的好坏，往往是由企业信息和沟通系统决定的。然而在信息技术飞速发展的时代，企业信息管理系统的优势难以长久维系，这已是众所周知的常识；

2）现在很多企业将自己的营运工作外包给第三方，而第三方的合作范围并不仅局限于一家公司，而是为同一产业内的多家公司服务。因此在缺乏激励机制的情况下，寄希望于通过第三方给自己带来明显的专属优势，显然是十分困难的；

3）目前，越来越多的管理咨询专家都将一些卓越企业的成功经验推广到一般企业中，这就意味着营运方面的优势在逐渐削弱。

产品创新处于金字塔的第二层。

毋庸置疑，产品的利润与产品的市场接受度和顾客青睐度有直接的正比关系。但是，在同质化泛滥的市场环境中，倘若没有强有力的专利保护，自家产品很快就会被同质化产品所取代。

此外，技术的变革导致产品的更新换代速度不断加快。产业新贵不断涌现，突破性产品层出不穷，这也使得公司很难通过产品优势来维系长久的产业领先地位。比如，诺基亚推出智能手机以后，三星公司迅速进行了改良；不少高尔夫球生产商的产品几乎可以跟卡拉威（Callaway）公司的产品相媲美。

接下来是战略创新。

对于一种全新、大胆的商业战略模式，企业往往会采取较为谨慎的态度。以成本战略为例，欧洲一些以成本领先战略为主导的企业——如爱尔兰航空公司（Aer Lingus）、苹果的iTunes音乐商店（iTunes Music Store）、Zara女装品牌等——都是典型的例子。一种具有颠覆性的商业模式，可以给组织带来不可估计的收入，但新生的商业模式也很容易被解构，而且往往会受到固有管理体系的排斥和阻碍。

尽管沃尔玛（Wal-MartStores）依然是零售业的霸主，但像好市多（Costco）、塔吉特（Target）这样的零售企业，发展势头之强劲也不容小觑；美国西南航空公司（Southwest Airlines）推出低成本战略以后，也很快被Frontier、Jet Blue、Air Tran等各大航空公司所复制；在服务外包产业领域，印孚瑟斯（Infosys）和维普罗（Wipro）可谓是世界领先的外包巨头企业，但他们仍然担心同行企业来侵蚀印度的底薪优势。

与这三种创新相比，企业在面临一些重大的、为数不多的问题时，管理创新往往能产生一种无可比拟的优势。然而，管理者不要寄希望于每项管理创新都能给组织带来竞争优势，有些管理创新产生的效果并不明显，有些管理创新毫无用处，有些甚至会出现方向性的错误。这种现象也同样适应于其他创新模式。

管理创新遵循着幂律分布原则（Power Laws）：有些创新手段能够从根本上解决管理中存在的问题，但也有一些创新手段却未能取得显著成效。然而，这不能成为管理者不进行管理创新的理由。从本质上讲，创新本身就是一种充满概率性的管理实践，创新越多，你就越有机会从中获益。

此外，管理者还应该接受这样一个现实：要想凭借一项管理创新而使企业取得永久性竞争优势，这是不可能实现的。纵观管理创新的进程，虽然也涌现出不少具有革新精神的企业，但它们只是在某个历史时期内颠覆了传统思想，却无法凭借某一项管理创新而一直保持繁荣。

福特和通用都曾是卓越的管理创新型企业。1913年，福特公司不但建立了第一条装配线，而且在管理方法上也做了不少创新和改良，这也使得福特公司成为全球最大的、垂直一体化程度最高的汽车制造商；通用也开创了部门化管理模式的首例。然而如今，我们不得不遗憾地承认，这两家企业的管理模式跟它们生产的汽车一样，毫无新奇之处——他们真正的管理革命，距今已有百年了。

虽然管理创新能创造出强大无比的能量，能够给企业带来丰厚的利润，但能够持之以恒地不断进行管理创新的企业可谓少之又少。翻阅一下全球高端的商业杂志，你会明显地看出，关于管理创新的文章永远是“屈居末流”：在过去的70年时间里，谈到技术创新和工艺创新的文章高达50000多篇，关于产品创新的文章有3000多篇，关于战略创新的文章大约有600余篇，而关于管理创新的文章，仅有300篇左右。

其中缘由不难想象：在固有的思维观念的支配下，我们已经习惯了做一名忠实的追随者，而不愿去尝试做一名引领者。目前，每个首席执行官都打出“新时代，唯创新者生存”的口号，他们宣称要成为创新的拥护者，然而当他们一旦接触到管理创新时就望而却步，这其中主要有三个原因：

1）缺乏准确的自我定位，管理者似乎并未将自己视为创新者。跟那些在技术、战略、营销等领域的研究人员不同，管理者并不认为创新是他们的主要任务，他们更愿意运用专家的智慧和想法来实现组织业绩的增长；

2）缺乏管理创新需要的胆识和动机。尽管产品研发人员都坚信一场划时代的管理变革近在咫尺，但管理者能够敏锐地捕捉到这一变革来临前的信号吗？他们显然对技术的飞速发展无动于衷，对管理实践的停滞不前也没有表示出任何的忧虑。总而言之，由于管理者缺乏足够的想象力，因而影响到了管理创新的进程；

3）缺乏突破性的创新思维。在企业管理中，管理者喜欢将自己视作一名实际操作者，而不是一个理想主义者。因而他们往往倾向于依附性管理模式，对革命性管理则没有太多的兴趣。但是我们理应看到，有些事情是可以改变的。未来商业的发展趋势，也要求我们必须做出改变。

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