“华为”股权激励实施成功的前提是什么？

股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是为了把事做成，而这个事就是战略。战略需要人来实现，如何吸引优秀人才，就需要筑巢引凤，要有好的激励机制。而股权激励机制是主要抓手，所以从这个意义上说，股权激励是战略落地的发动机！

华为股权激励实施成功的前提是什么？

华为股权激励实施的第一个前提是具有良好的商业模式。业务有很大的增长性和发展爆发力，股权激励就是锦上添花；如果没有好的商业模式，股权激励是画饼充饥，没有意义的。

第二个前提是财务比较规范，专门请了第三方对财务进行了审计，确保经营指标结果是客观的，员工可以信任的。

第三个前提是华为的很多管理机制的配套，包括组织岗位体系、客观的岗位职级评估，还有相对合理的绩效管理体系。

第四个当然是老板愿意分享，任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享给员工，而且每年都有分红，分红的比例高达60-70%。

华为的成功能够复制吗？

华为的成功使得很多人都想学华为，但如果不了解华为背后的东西，只学一点，肯定是无法应用，更不用说复制了。但华为的许多的管理手段是可以借鉴的，前提是要了解华为背后的东西，了解其实行股权激励的前提。

不能只学其形，更要学其神，这个神就是华为管理背后的逻辑。实际上，华为的管理也不神秘，有一位教授说，华为只不过是走在西方的路上。

目前大部分的中小企业的激励模式还停留在工业时代的激励体系，急需转型升级，吸引优秀人才，为企业发展共同出力。中小企业如何迎接激励转型的挑战，如何促进战略的落地，我总结了三点：人选好，事做对，钱到位。

1.人选好。首先要选好同路人，选择有共同价值观的人，选择对事业目标认可的人，选择有能力的人。之前在咨询公司的时候，往往发现激励机制不起作用，结果发现是人的问题，而激励机制要将就人的问题，往往就会出现问题。

华为选人的策略是：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。基层一般是来自农村，并拥有较强能力的大学生，他们出身寒门，对改变现状有强烈的愿望，而华为的以奋斗者为本整合满足了他们的需求。当然，有专门的工具可以对人的能力和匹配度等进行测评。

2.事做对。实际上需要从两个方面去考虑：一个是岗位的职责，这个岗位具体需要做什么事，责权利是否对等；另一个是从绩效管理的角度，需要从战略出发，通过战略地图也好、平衡计分卡也好，把战略有机地分解到每个人的身上。既要给予激励，也要传递压力。

3.钱到位。你要马儿跑，肯定要给马儿吃草。钱是多方位的，广义上讲，包括了精神的和物质。精神的比较虚，我就讲讲物质的，包括工资、奖金和股权激励。

工资是因为你做了事情，我给予你工资，而且工资往往会体现内部公平性和外部的竞争力。而奖金是看看你事情有没有做好，做的好，我就奖励多一些；做不好，奖励少甚至不奖励。奖金实际是短期，看的往往是局部的，跟绩效直接相关。

而股权激励往往是长期的、全局的，它往往不仅跟层级相关，还要跟绩效相关，更要跟价值观相关，因为我们要奖励长期跟我们一起奋斗，而且价值观相同的奋斗者。

1.薪酬因素：首先，从整体薪酬战略出发考虑合理的薪酬组合；其次，平衡整体薪酬的内部公平性和外部薪酬竞争力；最后，在吸引和保留人才的同时，充分利用股权激励计划有效统合经营者的长期利益与股东利益。

2.业绩因素：股东更关注的是经营者收益与业绩之间的相关度；董事会更关注的是如何制定适当业绩指标和指标值；CEO和经营管理层更关注的是自己的业绩考评。

3.治理因素：首先，需要董事会或其薪酬委员会建立更高标准的审查与业绩跟踪机制；其次，需要建立更有效的与股东、与员工的沟通机制；最后，需要建立长期持续的激励计划管理机制。

4.法规因素：预先考虑公司未来上市可能需要解决的法规冲突；投资人和监管部门要求企业提供更为详细的信息披露；公司法、税务法、证券法将逐步增加针对股权激励的条款；会计准则要求企业更为明确地列明激励成本。

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