企业制定年度经营计划的基本原则（上）

企业的有效运作应当遵循“战略——经营——管理”三位一体运行的规律，战略着眼于长远规划，指明企业前进的方向；管理侧重日常运营，确保企业运作的效率；而年度经营计划则是对上承接方向，对下保障效率，达成战略和管理的结果。综合分析年度经营计划在企业管理中的地位和作用，我们认为，科学的年度经营计划，应当符合六大基本原则，方能将经营的各方面要素统合筹划，实现同向发展。如下图所示：

一、 平衡性原则

企业管理的本质是保障今天的利润和未来持续盈利的能力。年度经营计划的平衡性原则是指：年度经营不仅要保障利润，还要规划发展；不仅保障本年度的经营目标，还要有助于未来目标的实现。作为企业掌舵人，应当一手抓现在，一手抓未来，其原因在于：企业今天的结果很大程度上不是今天的决定造成的，而是两三年前的决定造成的。要想两三年后企业能够发展得越来越好，必须在当下就考虑未来的发展规划问题。

在当前我国经济快速发展的背景下，不少企业往往因顾及年度财务数据是否漂亮，或高级经理人迫于自身重要的目标，然后举全司之力投入，乃至杀鸡取卵、竭泽而渔，的绩效指标压力，而将保障当年度的短期利润作为企业最导致有限的资源被透支，企业失去发展的后劲，这显然是不可取的。然而，将长远的发展规划排在第一位，牺牲短期利润，换取发展进步，就一定是正确的吗？其实不然，在经济周期的低谷到来之时，拥有丰厚的现金储备是公司抵御风险的基石，是活下去的保障，只有活下来，才谈得上发展，谈得上未来。

无数企业，错将产业的光明前景当作了企业自身的美好未来，以为进入了一个朝阳行业，就一定会形势一片大好，殊不知，在行业的萌芽期，企业的存活率极低，往往还没有等到盈亏平衡的那一天，企业就破产了，这样的案例比比皆是，结局令人十分惋惜。

作为年度目标的“利润”，具有明确的指向，而“发展”作为年度经营目标，具体包括那些方面呢？

第一，战略的检讨。每一年应当对企业的内外部环境进行系统性分析，进而检讨企业的商业模式是否还能很好地适应行业发展趋势，根据检讨结果，设计年度经营策略，或调整企业发展战略。

第二，人才的规划和团队的培养。人才的规划不仅仅是对未来一年所需人才的预测，更是从未来发展的人才需求出发，考虑业务变迁对特殊人才的需求，结合人才培养的长期性，来盘点当前的人才结构，制定年度人才规划；结合战略胜任力的要求，制定人才培养计划，优化人才梯队建设。

第三，核心技术与核心竞争力的提升。企业对核心技术进行持续的研发投入，对产业新机会进行的培育，都是事关未来发展的重要举措。

第四，组织能力的培养。以组织能力建设的确定性，来应对外部风险的不确定性，是企业增强风险抵抗能力的基础。

第五，资源的准备。统筹考虑未来发展所需的各类有形资源和无形资源，对于需要长期积累才能形成价值的无形资源，需要提前布局，提前获取。

二、 系统性原则

年度经营计划的系统原则是指：年度经营计划不是孤立存在的，而是连接战略和管理的桥梁，因此，年度经营计划不能仅仅是当年“经营”的，向上，是支撑未来战略达成的计划，向下，是企业各项管理活动的目标与策略指南。

战略视角的本质是方向，经营视角的本质是结果，管理视角的本质是过程。年度经营计划，是将“战略”的方向性和“管理”的过程性统一起来，使企业从宏观到微观形成紧密衔接的驱动系统，是从方向到关键结果再到具体过程的系统规划。

首先，战略目标不能直接分解到每一年，因为战略目标的制定是基于过往环境的分析和当时条件的判断，以及对未来较长时间的趋势预测。年度经营计划作为桥梁，一方面回顾总结过去一年的具体情况，一方面分析当前和未来一年的战略环境变化趋势，据此制定的下一年目标才更具科学性，必要时，战略目标应当参考年度经营目标进行适当调整。

其次，战略目标不能直接分解到每个部门或岗位，因为战略目标作为企业宏观层面的、中长期的发展目标，关注的是企业整体目标、整体能力，当整体目标不能分解到部门和岗位，日常管理便无法进行。

年度经营计划作为战略和日常管理的中间平台，可以将中长期的发展战略目标与日常的管理行动连接起来，为日常管理指明方向，确保日常管理与战略的一致性。

年度经营计划的系统性还体现在经营计划是经营团队共同的事情，而不光是总经理或者高层的事情。因为业绩是团队的作品，当代企业，日益强调全员经营理念，因此，年度经营计划的参与者也应包括更广泛的基层员工，要有高层的宏观视野，更要能够贯通高层至一线的整体逻辑。

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