战略管理：好战略要能转化为具体的工作安排

对一项规划的鉴别方法是，管理者是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只是虚幻的愿望，而不是规划。

战略规划如果不能转化为具体的工作安排，一切都是空谈。战略规划只有通过具体工作的执行，才能发挥出强大的威力。

2007年7月，《财富》发布2007年度全球500强排名，三星以895亿美元的年营业额雄踞行业榜首。三星全球第一电子品牌的形象，在人们心目中再次得到强化。而早在2002年4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值以496亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息，使得三星员工欢呼雀跃。

然而，很多人还没有忘记，在1999年之前的几年里，三星企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅槃？三星两次重大战略的完美执行，是其成功的关键。

三星第一次成功执行的经营战略是成本战略。1969年创立后的相当长时间内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。

三星电子对认定适宜于己的总成本领先战略进行了不折不扣的坚持，把大规模制造发挥得淋漓尽致，并且对这一战略一坚持就是二十多年。总成本战略为三星带来丰厚回报，企业相继取得了黑白电视机、录像机、微波炉、动态存储器等产品项目的世界第一。

竞争大师迈克尔·波特曾说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利。”三星用自己的行动证明了这一著名论断。

企业经营战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。德鲁克说：“没有任何一种战略能够领导企业超过十年以上。”

1992年，三星的DRAM做到了世界第一，总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临，因为当时中国的制造业如同猛虎一般迅速崛起。

当时三星的掌舵人李健熙敏锐地感到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路。但是，差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。差异化战略最终成了三星战略执行上的败笔。

尽管三星主帅刻意求新思变，但由于整个企业过度沉湎于昔日的辉煌，不能果敢放弃一些没有前景的事务，很多人安于现状，对于新战略认识不足，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及强大对手的制约，三星电子在差异化战略实施上差强人意。

差异化战略执行的失败，是三星陷入了被动，1997年企业财务面临着空前困顿。困顿使三星在思维上变得清醒，三星企业下定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。为此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。

最终由尹钟龙主导的三星高端差异化战略取得成功。李健熙就将三星电子CE0的帅印交到了尹钟龙的手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹比李要更加坚决和无所顾忌。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹钟龙推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，他力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入了大批思想活跃并且具有国际视野和工作经验的年轻经理。

人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。与之相配合，关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。

定位在高端市场，集中发力，使三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力，便开始无挂无碍地发挥威力。围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产品迭出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型DVD播放机，再到外型令人目眩神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与众不同。三星的高端差异化战略取得了巨大成功。

2001年岁末，在上海举行的三星“电子领域社长团战略会议”上，李健熙宣布：“我们应从原来的建立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。”这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意满。由于雄心、远见和精明，在对手不经意之间，三星完成了从优秀到卓越的跨越。

三星的成功经历不愧为是将战略转化为工作的典范案例。很多企业管理者仍然会问：如何将战略转化为工作？德鲁克给出了一个检验方法。

德鲁克说：“必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：你目前把你哪些最好的人员投入这项工作？”经理会说（他们绝大多数都这样说）：“但是我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理就是承认他并没有一项规划，但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最稀缺的资源——应该用于何处。

 

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