战略管理：以科学计划成就未来

黎巴嫩诗人，被誉为“艺术天才”的纪伯伦曾经说：“我宁可做人类中有梦想和有完成梦想计划的、最渺小的人，而不愿做一个伟大的、无梦想的、无计划的人。”孙子生活在公元前500多年的中国，纪伯伦在20世纪初期活跃在地中海东岸，两个毫无交集的人却看到了同样重要的一个事实：计划对于人生来说，如同阳光和空气一样，必不可少。

由个人推及到企业组织，竞争决定着企业的生死，这就需要管理者在“察”字上做足文章。管理者只有在科学、全面地分析客观环境的基础上，才能做出成功的决策。商业竞争是一个动态过程，为竞争做好计划，能够使企业抢占竞争先机，使企业能够未战先胜。

多年前，诺基亚还是一家濒临倒闭的地方性小公司，之所以后来会一跃成为著名的移动电话生产商，其中一个成功的秘诀就是，企业管理者很早地就看到了手机市场的发展前景，他们预料，世界移动电话的需求量会在不久的将来很快进入高速增长期。因此，在确定以手机生产为发展战略后，诺基亚把手机之外的所有业务或剥离、或出售，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。在超前的意识和行动下，诺基亚始终站在手机生产的最前沿。诺基亚领导者们审时度势的超前意识、高瞻远瞩的眼光，使诺基亚最早占领了手机市场，并赢得了市场。

凡事预则立，不预则废。每个企业的发展都离不开市场，但是市场又是发展变化的，当前，企业之间的竞争异常激烈，相互之间不仅仅是人才、资本、产品和技术水平的竞争，同时也是行动与速度的对抗，俗话说“抢先一步赢商机”，如果不善于谋划未来，只是鼠目寸光，关注当前，那么就会失去未来潜在的效益，企业的发展就没有后劲。

房地产行业标志企业万科是一家以电器贸易起家的多元化公司。万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同在于，一个是丈量自己的高度，一个是丈量企业的高度。两者相同在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”

1992年，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是在它的发展速度最快。因此，王石认为，将来市场发展趋势是专业化。于是只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。最终，万科成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。

在《卓有成效的管理者》一书中，管理大师德鲁克说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为，凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”从德鲁克的话中我们可以推导出这样一个结论：好的企业不寄希望于意外的好运气，也从来不会遇到意外的打击，只要按照计划步步为营，就会不断接近目标。

马狮是20世纪上半叶英国一家服装公司的品牌，当时人们从穿衣上就能看出身份等级。上流社会的人穿着时髦精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶层壁垒。公司采取了这项战略决定后，就将全部精力都集中在这个目标上。

看起来很令人吃惊，一家百货商店肩负起了社会革命的重任。这一决定意味着企业的目的是满足社会的终极需要。在确立战略发展方向后，马狮公司提出了一系列的计划。例如，创新计划、人力计划、财务计划、简化计划、利润要求、社会责任等。在营销领域的计划是：将客户定为工人和低级职员，去了解他们的好恶以及在服装方面的购买力。

眼界的不同决定了思路的不同，思路的不同决定了计划的不同；计划的不同决定了结果的迥异。当别的公司还在一门心思地钻研如何将衣服制作得更华丽的时候，马狮公司却在思考如果将衣服制作得更为下层人士所接受。将目标分解成具体的计划之后，马狮团队的整个气势和状态都远远超过同行，在别人看来几乎是不可能的扩张景象慢慢就自然而然地出现在马狮公司。

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