六西格玛管理的六步法

第一步：界定（D）

“界定”很简单，就是要客观地定义问题。

如何定义问题？你首先会看到一个病态的流程，最直观的表现是顾客的需求没有得到充分的满足。面对这个病态的流程，你需要解决的并非那些不可改变的因素，例如天气状况。这时，抱怨或者猜测都是无意义的，对于处理病态而言，这样的行为只能加深团队对于“病态”的恐惧。

你要做的是什么？定义这个病态中能够产生影响的因素。找到最致病的细菌或者问题的关键，然后集中力量去解决这个关键。

对于一个狙击手来说，在一个危险的任务中，他所要做的并非简单地将子弹射入敌人的身体中。狙击手的任务是什么？要使匪徒在被射中的第一时间失去行为能力，那么他的子弹就不能射向别的地方，只能射向匪徒眉心偏上一厘米的地方，破坏其大脑中枢中的神经反射系统，让他当即失去行为能力，达到保护人质的目的。

界定就是在寻找这样的一个对解决问题最有效的位置，你能够确定的问题越准确，你的目标就会越清晰，行为就会越有效，采取措施后的作用力才能更加富有效率。

界定阶段的目的在于组成一个最具挑战力的团队，也就是在明确问题根本的过程中，需要一个对问题产生最大作用力的团队，团队需要明确几个问题：

● 我们在做什么工作？

● 这个特别的问题为什么需要解决？

● 我们面对的顾客是谁？顾客的需求是什么？

● 通常的工作是怎么进行的？

● 改进工作会取得什么样的成果？

明确这些问题的过程即制定DMAIC特许任务书的草案，它的主要目的在于寻找过去经常会被忽略的业务问题。特许任务书在不同公司间会有所不同，但代表性的可以分为以下几点：

①你需要一个业务案例，来明确选择这个机会的原因。

②问题、时机和目标状态。单纯地描述问题时机以及所要达到的结果，所具有的说服力并不明显，要根据现实问题的引发原因，提供数据以佐证问题的真实性与可行性。同时，目标状态所描述的结果形态，也要尽量接近现实描述，而非简单的概述。

③限制与资源使用。明确项目实施所受到的阻碍因素，最好能找到协调方式加以陈述，同时资源使用的界定要明确，这与六西格玛中的财务监察与控制有着相似之处。

④范围界定。项目执行过程会涵盖哪些工作内容，以及将会需要哪些范围内的工作支持。

⑤领导者与成员的界定。明确团队成员与领导者，做好人员分配及规划。

⑥形成整体的初步规划。即阶段性的DMAIC过程的时间、内容及结果。

问题界定的主要目的在于聚焦问题的关键，并对关键问题产生最明确的作用力。这主要包括业务价值的评测与判断、明确结果形态以及沟通团队目标与计划。项目计划是项目执行的开始，而且将明确项目执行的方式与方向，从大的方向上以及具体执行的措施中对最终结果产生聚焦的影响力。

接下来需要明确的就是对顾客资源的界定。资源包括两方面的内容，一是外部资源的利益需求，另一个则是企业自身的资源界定。

团队的职责就是要满足顾客，也就是外部资源的利益需求，进而对企业内部的发展产生影响。这也就要求在具体的项目计划执行中，团队需要明确顾客的需求，以及企业内部资源可满足的需求，结合这两方面的内容做出最为客观实际的评判与规划。

在界定顾客利益需求的时候，有一点需要注意，猜测或者揣度顾客的需求往往会具有浓厚的个人情感，也往往会脱离实际。从顾客需求入手也往往会因为需求的繁多而导致项目执行的方向性不明确，但顾客在不需要的内容上通常能够表达清楚，且方向性更加明确。

在进入测量阶段之前还有一项工作，那就是建立一个将要被执行的高级流程图，从高层次的观念中掌控解决问题的流程。高级流程图通常显示6～9个主要步骤，对已有的工作过程进行描述，并引导团队成员实施来自同样界定的工作。

这也是对于测量阶段的铺垫，对数据收集的方向有一个明确的界定，我们不仅要收集数据，而且首先要明确要在哪里收集。

界定过程在做什么？

简单地说，就是在界定问题、资源、利益以及最终的方向。产生一个明确清晰的目标，引导团队的行为方向。

在传统方式中，问题的界定过程缺少业务案例的对比，改进机会的明确不够充分。简单地说，没有一个可支持的案例分析，新的改进措施不能体现出企业明确关注的利益问题，进而资源限定、顾客需求、管理者支持以及阶段性成果的体现就无法明确，最终导致改善措施在淡漠与无效中被放弃。也就是说，传统的方式中，没有界定出一个明确清晰的有效目标。

界定过程在表达什么？

界定过程所表达的是企业丧失关注或者缺乏关注的顾客利益。界定过程否定了一种长期存在的企业理念，从企业需求入手影响客户需求，在赢得企业利益的过程中创造客户利益。你能够很清晰地在这种理念中体会出企业对自身利益的关注，这丧失了一个根本，企业利益是从顾客利益中体现的，要得到顾客利益的支持。

六西格玛就是这样一个关注顾客需求的方法，它所界定的问题来源于顾客需求的反映，它同时明确了业务问题的潜在因素来源于顾客需求。

界定过程在寻求什么？

明确地说，界定过程在寻求领导者的支持，以及一个创造力的团队。

传统方式之所以会发展缓慢或者无效，很大程度上来源于领导者的支持程度不够。支持并非简单地说“是”，还要给予行为上的支持，资金、人员、团队配合、部门响应，要想得到这些，你需要给予领导者足够充分的理由，而界定就是在明确这个理由。

在明确了问题的界定之后，人员的界定也就清晰了，界定过程在组建一个团队，一个具有创造力的六西格玛团队。

界定过程要实现什么？

简单地说，就是一个清晰被确认的结果（目标），一个清晰的项目计划以及团队（任务与资源）。

当整体的目标被确立出来，一个具有创造力的团队被组建起来，接下来的工作则是在聚焦的问题上寻找更为明确的问题因素。如果说界定过程是一个透过放大镜产生的明确趋向，那么下一步的工作则是要在这个范围之内，用显微镜寻找更为明确的隐含因素，也就是DMAIC的第二个过程——量化。