电子化供应链

一  电子化供应链的特点特征

电子化供应链是在供应链管理中,基于企业库存控制、物料需求计划、制造资源计划、 企业资源计划的基础上,采用信息化、 电子化技术,由单个企业扩展到整个供应链的一种电子信息化集成的管理模式,电子化供应链管理已在不少企业中开始应用,但对电子化供应链管理的概念大家却有着不同的理解。

有的企业着重于从整体上提出电子化供应链解决方案,也有的企业提供电子化供应链工具。

但总的来说,电子化供应链应具有以下一些特征:

一是信息充分共享。 尽可能集成供应链上所有要素信息,在保证安全的前提下,提高信息共享程度, 并保证信息的即时性和无扭曲。

二是供应链自动化与同步化。通过企业间信息系统的整合,各成员能够同步接触到需要的信息,并实现企业间的自动工作流。

三是商业流程的变革。电子化供应链(E-Supply Chain)改变了企业运作的各个方面,从计划到购买到下订单和物流活动。 这要求各成员,尤其是核心成员按照整体合作的要求实施内部的 BPR和组织实施成员企业间的BPR,以适应一体化供应链的要求,提高整条供应链的效率和柔性。

电子供应链阶段目标是缩短客户响应时间,提高客户满意度, 削减供应链费用,最终目标是通过信息的共享提高供应链成员企业之间的信任度, 促进战略联盟的形成,提高整条供应链的竞争能力,产生竞争优势。

二  电子化供应链的优点优势

总的来说, 电子化供应链具有如下优势:

1.速度快

那些能对市场条件的变化作出迅速反应的公司能在竞争环境下拥有比较优势。 由于互联网可以允许供应链各环节之间做到几乎瞬间进行信息交换,所以企业可以与供应链其他成员保持信息同步。 许多企业都非常注重与供应链其他成员的顶端或生产的实时信息保持同步。美国联邦快递就是一个例子。 美国联邦快递公司允许客户方便快捷地实时追踪他们的包裹。 这使得联邦快递在其他企业的供应链中成为非常关键的一员。比如,美国联邦快递公司与惠普公司建立了合作关系。 当一名顾客在惠普的网站上直接订购一台打印机时, 这个订单实际上通过互联网到了联邦快递。

联邦快递公司的仓库里储存了所有惠普公司在网上销售的产品。 当联邦快递运送这一订单时,它会发一封电子邮件给顾客通知他货物已经发出,同时通知惠普公司库存的变化情况以保证库存充足。 美国联邦快递公司利用互联网的速度和互动性强化自己的优势,从而使自己成为惠普公司电子化供应链中不可或缺的一环。

2.成本低

基于互联网的电子采购可以通过减少纸张利用,缩减人员,降低错误,提供订单追踪, 缩减提前期, 来降低成本。研究表明,基于互联网的电子采购系统使评奖采购订单处理成本由手工情况下的100美元降为33美元,处理时间由10天减为2天半。 另一项研究表明,基于互联网的电子采购可以大约节省5%的高成本的战略库存,采购人员缩减10%。 西门子采用电子采购后,在购买低成本、 低优先级的原材料时,每笔交易大约节省50美元, 对于高价值的战略物资,可以节省46%的成本。

3.柔性高

互联网技术允许一个企业与它的不同客户同时建立联系,并有助于以低成本实现大规模定制。一个制造商可以很容易地创建一个网站或模板, 把各种产品的价格按照谈判的结果显示出来, 使再订货只是点几下鼠标那么简单,这笔交易的相关信息通过网络会发送到销售方的生产部门和会计部门,以及购买方的采购部门和会计部门。 这种信息传递的准确性和可靠性要远远高于传统的纸笔方式,人工时间及成本都减少了。 这些优势可以使与这笔交易相关的所有公司都受益。 另外, 通过互联网,小企业可以用相对较低的成本接触到全世界的客户,而这是传统的商业渠道几乎无法实现的。

4.缩短供应链

互联网和电子商务的应用可以减少供应链的一些中间环节,从而拉近最终顾客与生产商之间的距离。 戴尔电脑公司是一个非常经典的例子。 戴尔公司创造了一个完全基于互联网的供应链, 通过网上直销引发了个人电脑行业的革命。在1996年,戴尔公司允许顾客在网上配置并购买电脑。 到1998年,戴尔公司网上纯销售额已经达到10亿美元。 通过降低销售成本以及吸引顾客在每笔采购上花费更多,戴尔估计网上直销比电话直销带来30%的额外利润(Joachim,1998)。

三 电子化供应链与传统供应链在信息流、 物流、 资金流上的比较

与传统供应链相比,主要有以下三个方面的差别:

1.信息流通模式不同

传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成,通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、 分销商、 零售商和客户依次联系起来。 因此供应链上信息一般是逐级传递的线性移动方式。 这种逐级传递方式势必造成信息传递的迟滞和不准确,进而导致物流效率降低,物流成本增加,供应链的柔性降低。

传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成,通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、 分销商、 零售商和客户依次联系起来。 因此供应链上信息一般是逐级传递的线性移动方式。 这种逐级传递方式势必造成信息传递的迟滞和不准确,进而导致物流效率降低,物流成本增加,供应链的柔性降低。

2.物流运作模式不同

传统供应链由于信息共享程度低,成员之间基本上是需求一供应关系,因此难以进行更深层次的合作,物流渠道无法进行更合理的整合, 导致了库存增加和物流效率的低下。 电子化供应链通过促进合作伙伴信息的共享,提升了彼此进一步合作的能力,增强了合作伙伴间的信任关系,进而必将促进对物流的整合,供应链成员之间相互利用对方的物流运作能力,物流创新合作将成为趋势。

3.电子化供应链的资金流的传递方式与传统供应链不同

通过Internet 的电子支付方式,供应链企业之间可以通过银行的网上支付平台实现快速的资金转账与结算。而且随着物流系统的整合,必将带动商流的整合,届时将会出现资金代结算等新的合作模式。 虽然资金流的流动方向依然是沿着供应链依次向上游企业流动,但资金的流动速度将得到显著的提高。

四  以Internet为基础的电子化供应链管理的核心任务

1.系统化管理

电子化供应链不仅把企业内部各部门看成一个相互联系的整体,加强协作和信息共享,而且把整个供应链相关联的供应商、制造商、销售商和最终用户等看成一个系统,在与外部企业竞争的同时更强调合作、共享信息、共同解决问题, 把对最终需要的满足作为参与者的共同目标, 从而使整个价值链利润最大化,也达到各部门共享整个供应链管理价值增值的好处。

2.信息共享

在买方市场下,最终消费者的需求是最重要的信息,如何获取这些信息,并保证信息在供应链上共享,以此来创造价值,就成为供应链管理的一个重要任务。 同时,供应商又能向消费者传递信息,培养新的需求,从而形成拉动需求效应。

3.成本控制

供应链管理应用的一个最直接优势就是节约成本。 通过供应链上的电子化交易,节约了纸张、库存等费用,从而降低成本,提高效率, 增加价值。

4.增强核心竞争力

通过实施电子化供应链管理,充分利用网络信息技术的最新成果,提高企业的信息获取能力和知识积累能力,有助于企业识别自身在整个供应链中的地位和优势,提高自身核心竞争力。

五   电子化供应链的实施问题与挑战

1.业务流程重组(BPR)挑战与电子化实施成本

互联网技术和电子商务的应用改变了企业与供应链其他成员的接口方式,相应地,企业也要对内部的业务流程进行重组,以适应电子化供应链的运作方式。 在传统的供应链模式中,需求信息是一级一级的由零售商到生产商再到供应商传递的,这就不可避免地导致信息的滞后。 所以上游企业的生产计划往往是根据销售预测来安排的,为了降低预测不准确所带来的风险,企业又需要建立大量的库存来保证供货。 这就会导致供应链中常见的“牛鞭效应” 。

所以从本质上说, 这种传统的供应链是推式的。 而在电子化供应链的模式下,信息是充分且实时共享的,所以企业的生产就可以在更大程度上由需求来导向。 从这个角度来看,企业为实施电子化供应链所进行的企业间和企业内的业务流程重组就是一个由推式向拉式转变的过程。

同时要实现完全电子化的供应链可能是非常昂贵的,对于还没有建立完善信息系统的企业就更是如此。 费用至少包括硬件成本、 软件成本、 培训费等等。所以在电子化供应链完全发挥优势前,企业需要准备一笔非常大的投资。

2.信息共享的困难与增加依赖性问题

信息共享是供应链协调运作的基础。 但是企业间的信息交换并不像想象的那么简单,因为在供应链中的企业可能各自采用了不同的信息系统和产品编码标准。 虽然互联网技术的应用统一了通信标准,但是不同企业内部的信息系统如何通过互联网进行对接, 仍然是每个供应链企业必须面对的技术问题。 另外,不同企业所采用的产品编码方式和数据存储格式可能完全不同,这就需要供应链建立一个编码转换标准和数据转换系统。 所以,为了实现充分的信息共享,企业之间需要相互协调合作。

互联网技术有助于供应链成员间建立合作伙伴关系,提高效率。 但是实现这一目标需要充分的信息共享以及相互信任。 为了降低成本,很多企业都把一些业务外包出去, 专注于自己的核心能力,从而能够最大化经济规模和竞争力。 可是这种外包战略需要供应链成员之间信息共享, 并且增加了相互依赖性。 当外包的企业无法完成任务,就会给供应链其他成员带来灾难性的后果。

3.供应链中伙伴信任问题

企业如果希望通过使用互联网技术来优化供应链管理,一个必要条件就是对供应商和其他供应链成员的充分信任。 当一个制造商依靠他的供应商来按照事先制订的库存计划补充库存时,这已经说明他信任那些供应商了,那些供应商对他的成功与否有着显著的影响。

应用互联网技术并不意味着需要一个非常不同的信任机制,而是把这种信任机制应用在不同的情况下。

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