集成化供应链管理的实施步骤

集成化的供应链管理是以信息技术为基础的,不同阶段信息技术上的供应链表现出不同的集成模式和效率。 信息技术最早广泛用于企业内部的是早期的MIS系统,这个时期的集成化供应链管理处于一种比较初级的阶段。 真正意义上的集成化管理思想是随着EDI技术的发展才实现的,EDI是目前企业间进行电子商务的主要方式。

20世纪90年代开始普及的 Internet/Intranet显示了更为广阔的电子商务应用前景,把集成化供应链管理推向一个更高的层面。

从传统的供应链管理模式到集成化的供应链管理模式,一般要经历五个阶段, 包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟,各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、 计划与控制系统、 信息技术等方面。

第1阶段:基础建设

这一阶段是在企业原有供应链的基础上分析、总结企业目前的供应链现状,分析企业内部影响供应链管理的阻力和机遇,同时分析外部市场环境,对市场状况尤其是市场风险进行分析评价,最后完善企业的供应链系统。

在传统的供应链中,企业职能部门分散、 独立地控制供应链中的不同业务,企业组织结构比较松散。 其供应链管理具有以下特征:

(1)企业的核心注重于产品质量。

因为过于注重生产、包装、 交货等的质量,可能导致成本过高,所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品,以解决成本一效益障碍。.

(2)关于销售、制造、计划、物料、 采购等的控制系统和业务过程相互独立、 不匹配,因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。

(3)组织部门界限分明, 单独操作,往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存;制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换; 销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存,而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。

处于这一阶段的企业主要采用短期计划,出现困难时需要一个一个地解决。 虽然企业强调办公自动化,但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下,同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。

第2阶段:职能集成

职能集成阶段集中于处理企业内部的物流,企业围绕核心职能对物流实施集成化管理,对组织实行业务流程重组,实现职能部门的优化集成,通常可以建立交叉职能小组,参与计划和执行项目,以提高职能部门之间的合作,克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单需求的问题。

职能集成强调满足用户的需求,用户需求已经成为驱动企业生产的主要动力,而成本则在其次,但这样往往导致第二阶段的生产、 运输、库存等成本的增加。

此时供应链管理主要有以下特征:

(1)将分销和运输等职能集成到物流管理中来, 制造和采购职能集成到生产职能中来。

(2)强调降低成本而不注重操作水平的提高。

(3)积极为用户提供各种服务,满足用户需求。

(4)职能部门结构严谨,均有库存作缓冲。

(5)具有较完善的内部协定,如采购折扣、库存投资水平、批量等。

(6)主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP 系统进行计划和控制。 对于分销网,需求得不到准确的预测和控制,分销的基础设施与制造也没有有效的连接。 由于用户的需求得不到确切的理解,从而导致计划不准确和业务的失误,所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求作出较为准确的预测、 计划和控制。

但是,以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成, 库存和浪费等问题仍可能困扰企业。

第3阶段:内部供应链集成

这一阶段要实现企业直接控制领域的集成, 要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成,形成内部集成化供应链。 集成的输出是集成化的计划和控制系统。

为了支持企业内部集成化供应链管理,主要采用供应链计划和ERP 系统来实施集成化计划和控制。 这两种信息技术都是基于客户、服务体系在企业内部集成中的应用。 有效的供应链计划集成了企业所有的主要计划和决策业务,包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。 ERP 系统集成了企业业务流程中主要的执行职能, 包括订单管理、财务管理、 库存管理、生产制造管理、 采购管理等职能。 供应链计划和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。

本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题,主要考虑在优化资源、能力的基础上, 以最低的成本和最快的速度生产最好的产品, 快速地满足用户的需求,以提高企业反应能力和效率。 这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。 投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。

这一阶段可以采用 DRP系统、MRP域系统管理物料, 运用JIT技术支持物料计划的执行。 JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、 降低库存水平和减少浪费。

在这个阶段,企业可以考虑同步化的需求管理,将用户的需求与制造计划和供应商的物流同步化,减少不增值的业务。 同时企业可以通过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得巨大的利润。

此阶段的供应链管理具有以下特征:

(1)强调战术问题而非战略问题。

(2)制订中期计划,实施集成化的计划和控制体系。

(3)强调效率而非有效性,即保证要做的事情尽可能好、 尽可能快地完成。

(4)从采购到分销的完整系统具有可见性。

(5)信息技术的应用。

广泛运用EDI和互联网等信息技术支持与供应商及用户保持联系,获得快速的反应能力。 EDI是集成化供应链管理的重要工具,特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时,利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。

(6)与用户建立良好的关系,而不是“管理”用户。

第4阶段:外部供应链集成

实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段,将企业内部供应链与外部的供应商和客户集成起来,形成一个集成化供应网络。 而与主要供应商和客户建立良好的合作伙伴关系,即所谓的供应链合作关系,是集成化供应链管理的重中之重。

此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理,管理的焦点要以面向供应商和客户取代面向产品,增加与主要供应商和客户的联系,增进相互之间的了解,相互之间保持一定的一致性,实现信息共享等。 企业通过为客户提供与竞争者不同的产品、服务或增值的信息而获利。 供应商管理库存(VMI)和协同规划、预测和补货(CPFR)的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。

通过建立良好的合作伙伴关系,企业就可以很好地与客户、 供应商和服务提供商实现集成与合作,共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。 对于主要客户,企业一般建立以客户为核心的小组,其具有不同职能领域的功能,从而更好地为主要客户提供有针对性的服务。

处于这个阶段的企业,生产系统必须具备更高的柔性,以提高对客户需求的反应能力和速度。 企业必须能够根据不同客户的需求,既能按订单生产,按订单组装、包装, 又能按备货方式生产,这样一种根据客户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略,称为动态用户约束点策略。延迟技术可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后,等待收到客户订单后根据客户的不同需求完成产品的最后加工、组装,这样企业供应链的生产就具有很高的柔性。

为了达到与外部供应链的集成,企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部节点企业很好的接口,达到信息共享和信息交互的目的,达到相互操作的一致性。 这些都需要采用互联网信息技术。

本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。 它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、 生产计划等功能,以保证整个供应链中的成员同步地进行供应链管理。

第5阶段:集成化供应链动态联盟(供应链管理的发展趋势)

在完成以上四个阶段的集成以后,已经构成了一个网链化的企业结构,我们称之为供应链共同体,它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。 为了达到这一目标,随着市场竞争的加剧,供应链共同体必将成为一个动态的网链结构,以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要,不能适应供应链需求的企业将在供应链联盟中被淘汰。 供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟。 企业通过互联网网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求;一旦用户的需求消失,它也将随之解体。而当另一需求出现时,这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。 在这样的一个环境中求生存,企业如何成为一个能及时、 快速满足用户需求的供应商,是企业生存发展的关键。

集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、 根据共同的目标而组成的, 通过实时信息的共享来实现集成。

主要应用的信息技术是 Internet/In-tranet的集成, 同步化的、 扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具。 基于Internet 的电子商务取代传统的商务手段,这是供应链管理发展的必然趋势。

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