墨菲定律例子（多案例版）

侥幸心理是大祸的根本原因

苏联曾经发生过一次震惊世界的科学事故。

1960年10月22日，苏联进行航天发射准备，著名航天专家科罗廖夫在发射前发现运载火箭出现异常，建议推迟发射，但亲临发射现场指挥的涅杰林元帅却命令道：“莫斯科正在等着我们，无论如何也要保证明天按时发射！”军令如山，不容变更，科学家们只好三缄其口，把希望寄托在“万一没事”上。次日上午，结果火箭发射时，发生了剧烈的爆炸，包括涅杰林元帅在内的现场百余名军人和科学家不幸罹难。

同样的情况也曾经摆在我国航天科学家的面前。

2001年9月，在酒泉卫星发射中心，我国“神舟三号”宇宙飞船即将发射，工作人员突然发现一个电路触点不通。当时，发射场万事俱备，500多位科学家翘首以待飞船的升空，当听到有一个触点不通的消息后，有人认为问题不大，没必要耽误发射。但是，指挥部的决策者们考虑的并不是这一点。他们认为，虽然是一个导点不通，但飞船上这批插头可能还存在批次性质量问题。于是，他们决定立即更换所有这种型号的插头，绝不能让飞船带着疑点上天，这个决策虽然使飞船发射推迟了3个月，但确保了万无一失。

侥幸就是教训，它们离得极近，近得如影相随，甚至如胶似漆。有侥幸就会有教训，有的是前人的侥幸变成后人的教训，有的是昨天的侥幸成为今日的教训，更有甚者刚才的侥幸就是眼前的教训。

2005年7月28日，河北省辛集市郭西村烟花爆竹厂，违规生产，在晾晒场外大面积晾晒药球和花弹，还将大量成品爆竹放在杂品仓库里，致使发生特大爆炸事故，造成32人死亡、91人受伤。事后该厂副厂长耿建伟说：“每次我从堆放烟花爆竹的场边走过时，心里也特别害怕，自己也知道这样很危险，但侥幸心理和经济利益驱使我明知故犯。”

墨菲定律正是从强调小概率事件的重要性入手，明确指出：虽然危险事件发生的概率很小，但不是没有发生的可能，因此，必须高度重视。

1％的不合格是客户手里100%的不合格

一位管理专家一针见血地指出，从手中溜走1%的不合格，到用户手中就是100%的不合格。工作中一个小小的疏忽和失误，就会造成产品和服务上的缺陷，而每一个缺陷都会影响企业在顾客心目中的形象和地位，给企业带来难以估量的损失。

拿破仑是一位传奇人物，他征战一生，曾多次创造以少胜多的著名战例，一些战例至今仍被各国军校奉为经典教例。然而，1812年的一场失败的战役却改变了他的命运，法兰西第一帝国也从此逐渐走向衰亡。

1812年5月9日，在欧洲大陆上取得了一系列辉煌胜利的拿破仑离开巴黎，率领60万大军浩浩荡荡地远征俄国。法军凭借先进的战备长驱直入，在短短的几个月内直捣莫斯科。然而，当法国人入城之后，市中心燃起了熊熊大火，1/4的莫斯科被烧毁，6000幢房屋化为灰烬。俄国沙皇亚历山大采取了坚壁清野的措施，使远离本土的法军陷入粮荒之中，即使在莫斯科，也找不到干草和燕麦，大批军马死亡，许多大炮因无马匹驮运而被迫毁弃。几周后，寒冷的天气给拿破仑大军带来了致命的重创。在饥寒交迫下，1812年冬天，拿破仑大军被迫从莫斯科撤退，沿途又有大批士兵被活活冻死，到12月初，60万大军只剩下不到1万人。

关于这场战役失败的原因众说纷纭，但又有谁能想到是小小的军装纽扣起着关键的作用呢？原来，拿破仑征俄大军的制服，采用的都是锡制纽扣，而在寒冷的天气中，锡制纽扣会发生化学变化而成为粉末。由于衣服上没有了纽扣，数十万拿破仑大军在寒风暴雪中敞胸露怀，许多人被活活冻死，还有一些人因受寒得病而死。

美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。”大量成功和失败的企业案例都证明：虽是管理中一些看上去无关紧要的小事，却给企业带来了无法想象的损失。

曾经有一家电热水器生产厂，声称自己的产品质量合格率为99％，各项指标安全可靠，并有双重漏电保护措施，让消费者放心使用。然而一位消费者购买了该厂的电热水器，却不幸摊上了1％的失误。

在使用过程中，这位消费者跟往常一样，未关电源就开始洗澡，接下来不幸就发生了：热水器漏电，而漏电保护装置又失效，以至于他被电流击倒，一条胳膊残废了。按说，带电使用电热水器属于正常操作范围，不应出现故障，即便发生漏电，漏电保护装置也会立刻断电，以确保使用者的安全。然而，就是因为这家企业满足于99％的合格率，给那位消费者带来了巨大的伤害，也使自己的企业失去了大家的信任，从此一蹶不振。

古代就有“千里之堤，溃于蚁穴”的警示，在现代企业管理中，无数用生命和鲜血写成的案例也警示着每个管理者，任何时间都不要存在侥幸心理。1%的漏洞就可能导致100%的损失。

不要忽视“乌鸦嘴”的作用

微软公司有这样一条规定：在软件中出现任何漏洞都必须马上纠正过来，这条规定也同样适用于微软的内部管理。在盖茨的影响下，公司建立了有效的回馈机制以确保每件事都在不断的改进之中。

公司也十分重视从过去的错误中吸取教训。“我曾有本备忘录，每年我都对它进行更新。上面记载了‘微软的十大错误’，我尽量让这些错误看上去耸人听闻。只有这样，人们在谈到微软的未来时才不至于重蹈覆辙。”盖茨说。

在微软，盖茨还建立了同事之间互相提供回馈意见的机制。他热衷于建立“回馈圈”，并将其渗透到微软日常处理的每项工作上。

正如世界上其他主要计算机公司一样，微软也有自己复杂的电子基础设施，公司的每个员工都可以通过电子邮件的方式与别人交流，这其中也包括盖茨。

“在这个错综复杂的产业里，形势瞬息万变，我们必须不断调整我们的航向。所以，我们必须建立起有效的‘反馈圈’。”盖茨说，“我们的电子邮件系统可以让人们不分等级地自由交流信息，通过电子邮件，人们在48小时内就可以了解到所出现的问题。”

盖茨本人总是及时回复微软任何员工的电子邮件。一位高级管理人员遭到解职，就是因为没有及时地处理他的电子邮件。

微软的回馈圈使市场上的各种危机和微软产品的各种缺陷能够在第一时间被发现和处理，这种正视危机的企业文化也是微软帝国能够常青的秘诀。

回馈圈就是现实版的乌鸦嘴。当企业的每位员工成为安全的监督员时，企业就能在祸患处于萌芽状态时发现它，并消除它，这样一来，企业的安全就能得到最有效的保障。

实践中，企业管理者不能忽视乌鸦嘴的作用，应该既能接受好消息又能接受坏消息，这样才有利于将自己做好管理工作。具体来说，应该做到：

1.主动倾听不同意见

一个优秀的管理者，不仅要欢迎坏消息，还要主动倾听不同的意见。如果企业内人人都是一面镜子，那么企业内部的危机根苗便无处藏身。

2.设置一个回馈圈

企业管理者应当专门设置一个部门来搜集各种坏消息，并由专人负责提出反面意见、集思广益，这样才能避免企业危机的潜滋暗长。前面提到的微软公司的回馈圈就是一个不错的方式。

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