如何避免彼得现象，彼得原理解决措施

组织要想避免陷入彼得症结，受彼得原理的困扰，用人是相当重要的，尤其对管理者来说，怎样提拔员工就显得特别关键。一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，肯定会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，优秀者没有机会，整个组织的发展陷入停滞。因此，这就要求我们改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因为某一个人在某一个岗位级别上干得很出色，就据此推断他一定能够胜任更高一级的职务。要客观地评价每一位员工的能力和水平，将他们安排到其可以胜任的岗位。

这里需要注意的是：我们不要把升职当成对员工的主要奖励方式，应该建立更有效的奖励机制。

比如，管理者可以更多地以加薪和休假等方式作为对下属的奖励手段。要知道，有时你将一名员工晋升到一个他无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对他的奖励，反而会使他无法很好地发挥才能，也给公司带来了不可估量的损失。等你发现损失时，再想调整，难度是可想而知的，一是会让该下属觉得尴尬，二是对你的管理权威也是一种损害。

对个人来说，虽然每个人都是期待不停升职的，但是也不要将往上爬作为自己工作的唯一动力。“高处不胜寒”，站在高处，不仅能看到更多的风景，同时也意味着更大的风险，搞不好就让风给吹下去，你能保证自己可以站稳吗？与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，我们还不如找一个自己能游刃有余的位置，从容地发挥自己的专长。

在一个组织内部，简单来说存在两种人：

第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素质。这类人永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。

第二类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结和自我提高的素质与能力，能够不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位，这类人是可以提升的。

由此可见，最好的用人之道可以简单地概括为：致力于发现并且培养第二种人。也就是寻找人才的胜任素质。

胜任素质的应用，起源于21世纪50年代初的美国外事局、国务院选拔外交官一事。当时美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望，其原因在于传统能力测验的预测效率低会导致不公平。于是，哈佛大学的麦克里兰博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目进行过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

通过一系列行为事件的访谈，麦克里兰发现了3种核心的胜任力，也就是胜任素质：

1.跨文化的人际敏感性；

2.对他人的积极期望；

3.快速进入当地政治网络。

于是，他在1973年发表了一篇文章，对此进行了总结，标志着胜任素质运动的开端，此后，这个概念就在企业界和组织的人才提拔中得到了广泛的应用。

彼得原理从反例出发，最终的目的就是告诫我们，在确定一个人是否具备胜任素质之前，不要轻易地进行选拔和提拔，重要的是确定他是否可以长期承担组织赋予的责任。在我们准备将一个人放到更高的职位之前，管理者首先要清楚，提升不是奖励，而是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。考量的第一位应该是贡献，而不是对该员工的回报！如果这名员工不胜任的话，会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大是很严重的。到时候，管理者的提拔初衷不仅得不到体现，反而给公司带来更多的问题。

在我们寻找可胜任的人才时，第一个前提，首先是领导者自身的胜任问题。

就拿韩信来说吧，他在项羽那里不是一个好士兵，被鄙视，还差点掉脑袋，但在刘邦手下却是个带兵“多多益善”、旷世难遇的帅才，成就一番霸业，裂土封王。那么问题就来了，什么是人才？怎样找到人才？这就对组织中的领导者的素质提出了高标准的要求。能不能找到可胜任的人才，全看用人者的本领。

有一次，惠子得到几个超大的葫芦，认为肯定做不成盛水的器物，“大而无当”，是无用的。但是庄子却说：看来你只会用小，不会用大，你只知道把水装在里面，却不知道将水装在外面。庄子的话，就是指明了这个道理，很多时候不是人才本身的问题，而是组织中的领导不胜任，他没有发现人才的慧眼。

宋代一位有名的宰相王旦，他提拔了很多人，可是他当面总是教训人，跟那些人过不去，一点没有亲近感。一直等他死了以后，那些被他提拔过的人才知道，原来自己曾经被他提拔过。当时另一位名人范仲淹就曾经问他，为什么你提拔官吏却不让对方知道？王旦回答说，我提拔官吏只是为国家遴选人才，何必让被提拔的官吏来感谢我？

这样的管理者，就堪称站在了彼得原理的规束之外，他没有被私欲控制内心，因此也就不会用心良苦地用提拔人才的权力，去搭建自己的关系网。总而言之，一句话，管理者没有宽容的胸怀，成就不了大事。

怎样看一个人是否能胜任？如何尽最大的努力避免彼得症状的发生？中国古人的智慧其实早就能够帮我们破解定律的困惑。诸葛亮就提出了一套非常实用的组织用人方略。他主张管理者要在稳定的情绪中考查别人，让其干事，考查其人。他的“识人七法”，就是面对面的直查人才的“志、变、识、勇、性、廉、信”。主要内容就是：问之以是非而观其志、穷之以辞辩而观其变、咨之以计谋而观其识、告之以危难而观其勇、醉之以酒而观其性、临之以利而观其廉、期之以事而观其信。通过这7种要素的考查，来判断一个人是否能够胜任组织交给他的任务。

在现在的组织内，管理者对下属，在不清楚对方内心所想的情况下，有时试探法也是一种非常有效的识别手段。

比如某公司，他们在面试时，就喜欢用吃苦试探来考查求职者的工作心态，他们会对求职者说：“你进入公司后，会被派往西部工作，条件比较艰苦，而且会有长达两年的时间跟家人无法见面，你能接受吗？”然后就观察求职者的反应。很多求职者因此被吓跑了，只有那些毫不犹豫点头表示可以接受的，才顺利地通过了面试。

在与我聊天时，该公司的老板就直言说：“我们根本不会让员工一进公司就去做这种不人道的工作，这只是一种试探。通过这种办法，我们就能发现面前这个急于找一份工作的人，是否做好了足够的付出的心理准备。”

显然，很多人的反应是害怕吃苦，这就表明他们不值得信赖。因为一个组织（公司或部门）总会有遇到危机的时候，那时就需要员工付出更多，可能要做一些超出常规的努力来挽救公司。不愿吃苦的人，届时就会抛弃公司，这是老板们不愿看到的。

还有一家公司，为了试探员工的忠诚，想了一个损招。他们雇用猎头公司，给本公司的优秀人才打电话，许诺优厚的待遇，挖他们去别的公司，并向他们询问本公司的优缺点。那些轻易动心的人，就成了老板眼中的“背叛分子”；那些对猎头公司说本公司坏话的人，从此也再难得到公司的信任了。

忠诚度，往往就是在这种情况下被试探出来的。精明的老板们知道，下属在自己面前善于隐藏和伪装，谁也不想让老板知道自己心里怎么想的，但是第三方的试探，却往往可以触摸到他们最真实的内心，看到他们心灵中的品质，来确认他们是否值得组织信赖。

最后，我们的总结和建议是：

第一，我们对于人才提升的标准应该更重视潜力而不仅仅是绩效。我们应当以能否胜任未来的岗位要求为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色。

第二，能上能下决不能只是说说而已，我们要在组织中真正形成这样的良性机制。通过这种机制，去找到每个人最胜任的角色，然后挖掘出他们的最大潜力，做到“人尽其才”。

第三，使用临时性提拔或考察期的做法，观察他的能力和表现，慎重地考查一个人能否胜任更高的职位，以尽量避免不胜任带来的负面影响。比如，可以设立经理助理的职位，赋予他更大的职责进行“尝试性考查”，胜任则进，不胜任则退，管理者处理的空间比较大。

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