管理者与员工的博弈：实践证明空降兵很少有成功的

“空降兵”有4个定义：

（1）空降下来之后，需要一段时间来提速，加速度比较慢，有一个系统兼容问题。

（2）“空降兵”成本较高。通常需要用飞机运过来，还要有伞具等等，可能是一次性消费——如同猎头费！

（3）“空降兵”通常得不到本地团队的认可，认为你拿着再好的地图也没我们脑子里了解得多。

（4）“空降兵”是来完成临时、阶段性任务的，任务完成后还是要走的。

在创业阶段，从外面请人难，主要是自己做。在形成自己的文化时，大家一起成长，不适于“空降兵”。当企业需要变革时，适合用“空降兵”。

如果“空降兵”只是用来完成任务，那么之后会是个麻烦。在军事上，空降兵的作用是战略性突击，战术性支援。在推动变革的关键时刻以及遇到特殊困难时，都可以空降些专门人才。公司的真正持续稳定发展需要形成稳定的中层，如果指望空降解决所有问题，恐怕空降的已不是“空降兵”，而可能是投资者。对于在根本上改头换面的工作，“空降兵”不行。要想让业务在规模上进行提升，“空降兵”作用较大，主要是“空降兵”有系统兼容的问题。把有想法的放入没有想法的体系中，被灭掉的可能是有想法的。空降过来的整个想法和原来的想法不兼容，很多时候，老板想要的是改良，而不是彻底革命。到革命的时候，老板原来的管理层和内部员工反弹都会很大。“空降兵”要把原来那一套完全改变成新的，老板担心会被控制，失去控制权。

“空降兵”不是绝对不会成功，但他要成功必须是系统整合高手、改良高手。他要让各方面的人都有安全感，至少使反对势力降到最低限度，要让大家都觉得是利益获得者。

“空降兵”与老板的关系很微妙。老板说：“你是我请的人，空降到这里，你应该是公司的保姆角色。”如果“空降兵”说：“放心吧！我会把这孩子当成自己的来照顾的！”那么，孩子爸妈就会担心孩子将来只认保姆，不认爸妈了。现实中确实有中层造反的情况。

“空降兵”与老板之间有驾驭之道的问题。如果老板驾驭得不好，那么外来的和尚可能会把本地的方丈都替换掉。假设“空降兵”成功地置换了系统，他的知识专有化程度升高，则是老板的威胁。带团队来的“空降兵”，老板要特别警惕。大型企业中，领导艺术很重要，否则变革的结果是领导倒霉。专有化程度越高，具体经办人的控制力就越强。中层也有专有化的问题，在大客户销售中，如果销售员能力很强，客户就认这个人，他跳槽后就会将大客户带走。

在优秀的制度下，坏人干不了坏事；在不良的制度下，好人也干不了好事。用得好，好人坏人都是你的伙伴。但如果对方的方法不行，而你的方法行，你就可以超越他。拥有更优越的系统，就是后发优势。

企业与“空降兵”契合因素分析

空降兵之所以很少有成功的，取决于企业与空降兵之间的契合因素、契合类型，若是双方能在各个因素上达到契合的程度，那么就很容易成功，反之，就会导致一拍两散。

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