成本控制应以预防为主，治疗为辅

成本控制的实质是预防而非缩减。有效的成本控制应做到“预防为主，治疗为辅。

德鲁克强调:“聪明的管理者若早知减肥裁员有很大的副作用，就应在事先注意不要轻易造成增肥。我们都知道，减肥比一开始就不增加体重困难得多。对于企业经营而言，成本过高就是肥胖过度。削减成本不可能从员工那里得到立竿见影的效果，除非是裁员。但是，如果没有员工的积极参与，有效的成本控制措施是不可能轻易实施的。

要有效控制企业活动的成本，就要关注于正确观念的建构。要做到这一点，还要接受一个前提条件———成本控制的实质并非缩减，而是预防。企业成本不可能自行降低，所以成本的预防是一项永不间断的工作。无论企业的组织结构多么完善，也无论它们在成本控制方面做得多么到位，都需要反复检查其成本控制的有效性，需要每隔几年评估一次其经营活动和流程。

这样做也确保了员工们能够欣然接受成本控制，使员工们认识到成本控制是机遇而非威胁。倘若成本控制被视为成本缩减，那么员工们很可能会认为它威胁到了自己的饭碗。只有将成本控制理念植入员工们的观念与实践，并体现为一种成本增加的预防措施，才会使其视为机遇，最起码他们会为了自己的工作更加稳定而支持这种做法。

去除10磅的重量比事先不增加它要困难得多，所以有效的成本控制应该做到“预防为主，治疗为辅。管理者必须善于观察，确保成本上升的幅度小于收入增加的幅度;而在经济衰退或者收入减少的情况下，要保障成本下降的幅度大于收入减少的幅度。

某家医药界的巨头企业在这方面做得非常好，1965年到1995年期间，这家企业在排除了通胀因素以后，使其规模增长了将近8倍。在短短30年的时间里，它始终确保企业成本与收入成本的增长率之间维持着一定的比率———当收入增长15%，成本增长最多不能超过10%。在经过几年的探索之后，该企业慢慢总结出一套更有效的经验，即在经济衰退期，确保成本降低比率与收入比率之间维持相同的水平。长期以来，这家企业致力于有效的成本控制，使员工对此已经习以为常，所以公司根本不需要裁员。

卓越的管理者，必须认识成本控制的实质，定期检查每个部门成本控制的有效性，每隔一段时间评估所在组织的经营活动。

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