供应链库存管理面临的挑战

1.供应链库存系统结构的复杂性

由于供应链涉及各个成员企业的产供销全过程,包括供应商、 制造商、配送商、零售商、 顾客等一系列对象,覆盖面广,行业跨度大,一般来说,供应链上游企业的产出即是下游企业的投入,而且经过下游企业的生产加工或服务又变成产出,如此一环紧扣一环,衔接紧密,关系复杂,影响面广。与之相对应,供应链库存涉及供应商库存、制造商库存、 批发商库存和零售商库存,表现为多级库存系统,有多种网络结构形式,面对这样一个多级库存系统的协调管理要比传统企业库存管理更复杂,这种结构的复杂性给供应链库存系统的协调管理带来了很大的挑战。

2.供应链运作的同步性

供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作,以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品和服务),这就要求供应链上各环节企业的活动是同步进行的。 然而,供应链各成员企业以及企业内部各个部门都是各自独立的单元,都有自己的库存管理目标和相应的库存管理策略,有些目标与供应链的整体目标是不相关的,更有可能是冲突的,以致单独一个企业或部门的好的库存绩效可能对整个供应链库存绩效产生负面影响。

例如,一个制造商可能把它的原材料库存(或完工产品库存)转嫁给供应商(采购商),以使自己的库存成本最小化,却增加了整个供应链库存总成本。 因而,如何对供应链各成员企业库存管理目标进行必要的整合,以满足供应链运作的同步性要求是供应链库存管理中必须解决的问题。

3.供应链库存管理信息的有效传递

供应链各成员企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应用户需求,必须准确而实时地传递这些数据, 为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变, 对供应链各成员企业的管理信息系统进行集成。 然而,目前许多企业的信息系统相容性很差,无法很好地集成起来, 当供应商需要了解用户的需求信息时, 常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。 这样必然影响库存量的精确度,从而影响短期生产计划的实施。 因此, 如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效亟待解决的问题。

4.供应链中的“牛鞭效应”

由于供应链的各节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策,如果最初的需求信息不准确或不真实, 它就会沿着供应链逆流而上产生逐级放大现象,当这些信息传递给最源头的供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比批发商和零售商的需求变异系数大得多。 由于这种需求放大效应的影响,上游供应商必须维持比下游供应商较高的库存水平,这样对整个供应链系统的运营会产生很大的影响,如何消除或减轻这种效应是供应链库存管理所面临的最大挑战。

5.供应链中的不确定性

供应链库存的形成原因可分为两类:

一类是出于生产运作的需要,而另一类则是由于供应链中的不确定因素造成的。 物流的运动是在信息的引导下进行的,企业内部这种信息流所体现的是企业的计划。 而在企业之间则体现的是相互间的合同和约定,不确定因素的作用使物流的运动偏离了信息流的引导,此时库存就产生了。 显然,企业的计划无法顾及那些无法预知的, 比如市场变化引起的需求波动,供应商的意外变故导致的缺货,以及企业内突发事件引起的生产中断等情况。 这些不确定因素正是形成库存的主要原因。 因而,如何研究和避免这些不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。

6.供应链库存管理技术方法问题

供应链实际由信息流和物料流等基本功能流组成。 传统的供应链解决方案,例如物流需求计划(MRP)、企业资源计划(ERP)以及库存控制都是非常典型的, 只注重实施更快速而有效的系统以减少任意供应链库存链接间信息交换时间和成本,而没有从整个供应链的角度出发对每一库存项目的材料、 成本和工作量的总投资进行优化。 因此,需要利用科学的管理技术和方法对供需进行平衡,使库存链接中的每一项目都能以最小的总成本、最小的库存水平和最小的工作量满足顾客的需求。

7.缺乏有效的供应链库存管理绩效评价机制

绩效评价一直被看作是企业计划与控制的有机组成部分。 尽管近年来对供应链管理绩效评价的研究有了一定进展,但仍存在很多问题,而对供应链库存管理绩效评价更显不足。 有的企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标,而没有考虑对客户的反应时间和服务水平,常常忽视如总订货周转时间、平均回头订货率、平均延迟时间、提前延迟交货时间等服务指标; 有的企业采用订货满足率评价指标, 但它不能评价订货的延迟水平。

此外,由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标,不仅相互之间对库存管理绩效评价尺度不同,而且使用的指标也缺乏整体考虑。 因此,如何构建科学的供应链库存管理绩效评价指标体系并将其贯彻实施是对供应链库存管理的又一挑战。

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