变革管理：让变革变得更简单

变革管理是解冻、方向调整、重新固定的过程。如果你表现出强大的领导力，就能够取得变革的成功，否则员工是不会冒险随你走上一条不可知的道路的。

变革中的企业高层领导者常常鼓励员工表达对现状的不满，这将产生变革所需要的流动性。他们接着拿美好的将来与惨淡的现在作鲜明的对比，这样就产生了一种紧张感，一种组织成员必须通过努力达到理想程度来消化掉的紧张感。员工必须相信，如果不进行重大变革，企业将失去一个重要的机会。然后要向员工展示具体的变革方案怎样导致成功。

企业高层领导者必须避免虽能树立短期紧迫感却不利于长期事业的行动。最重要的是，永远不要撒谎或编造事实，例如制造虚假账面亏损而传播非变革不可的信息。谎话是不道德的。即便企业高层领导者不关心道德问题而只是追求策略，也会适得其反。员工们发现你编造了数字后会怎么样？你会失去所有的信任，员工也会变得不诚实。

此外，要确信企业高层领导者的目的不是自私的。如果大家意识到领导自己一个人将获得所有的回报和荣誉，那么谁都不会努力变革的。必须让大家清楚“大家将得到的是什么”，那样大家才会全身心地工作。

很多企业高层管理者往往不喜欢去树立紧迫感。他们只是将决定下达，期望着下属们盲目服从，从来没有想到过要发布任何的信息以表明某项工作的必要性。从而，他们忽略了驱动任何重大变革行为的根本力量。

在变革计划的交流中，企业高层领导和下属对变革计划的充分交流可保障整个组织理解变革的蓝图，其结果是组织整体充满活力，目标明确，力量集中。交流方案要细述目标观众、关键信息、交流对象和适宜的载体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。很多的企业高层管理者经常是“内视”而忽略外部环境。为避免这种危险，企业高层可以自问：“在我的环境中对变革方案至关重要的关键性舆论领导人和决策人是谁？”除内部成员外，还可能包括新闻界、股东、债权人、顾客、政府、供货商以及当地社区。为了更详细地了解他们，可以做3件事：仔细观察他们的行动；站在他们的角度去思考；直接向他们提出正确的问题。

变革管理是解冻、方向调整、重新固定的过程。作为变革交流计划的一部分，企业高层领导者必须确定对变革方案的成功至关重要的目标群。那些“变革冠军们”的影响力往往不取决于他们的职位和职能。变革冠军们常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。企业高层领导者必须首先确定舆论领导人和“最早接受（变革）者”是谁。这些人具有很高的能量，能够推动变革的进程。企业高层领导者还必须注意潜在的阻力，这些是必须克服的早期障碍。要争取那些能够有力地控制某个组织且独立性非常强的人。要发布的信息必须因目标群的不同而编制，以符合他们各自的喜好。交流对象包括在位的权势人物，也包括具有很大的非正式影响力的“内部网络人”。不同的观众和信息要求用不同的媒体，包括研讨会、书面信、录像带、传单、公告和项目简报等。

企业高层管理者在交流过程中扮演着重要的角色。作为一个模范角色，企业高层管理者必须为他的下属立下高标准。企业高层领导者必须身体力行，只要求员工履行他自己也会履行的职责。

除了信誉，信息的透明度也是尤其重要的，因为这已是整个企业的注意焦点。变革信息必须“响亮”。因此，企业的高层经理们应当采取一些样板性的行动。

各种仪式和其他重要活动也能使变革信息更加透明并为下属所知，管理班子也可以大张旗鼓地引进变革代理，如更换首席执行官或管理顾问。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司时，安排了大型签约仪式，首席执行官邀请了主要主管、部门经理、员工以及其他利益相关人参加，并确保媒体全面报道该活动。

在一个等级制度明显的环境里，企业高层管理者露面并亲自发布信息是极其有效的。有很多的企业高层领导者尤其不习惯与下属亲自交流，也不喜欢采取令人瞩目的行动。相反，他们通常喜欢在后面，根本不去多言多语。他们最多也就是委派“专家”去执行转达信息的任务，交流通常是单向的，下层不许参与决策，因为企业高层领导者不希望任何人进入或了解权力密室。因而，他们不应当奇怪为什么最后变革会偏离目标。

如果你表现出强大的领导力，就能够取得变革的成功，否则员工是不会冒险随你走上一条不可知的道路的。如果企业高层领导者有能力点燃这把火，那么稳步增长的集体的力量将能移山填海。

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