变革管理：家族企业的制度转型

企业所有权与经营权适度分离：不管你是多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，就让出经营权。

家族企业在发展之初，企业往往把最困难的部分忽略，留到以后解决，而直接进入快车道。随着资产的快速膨胀，个人的欲望也急剧膨胀，体制和制度的牌终于被摊出来，成为不得不解决的问题。这时，高速行驶必须急刹车，为解决或暂时缓解这些问题提供时间，否则可能是车毁人亡，部分乘客被撞得头破血流。家族企业转型，必须分清几种情况：

第一种情况是企业发展到一定规模，家族资本不能满足企业扩展的需要，要求有效融合社会资本，突破家族制管理模式，与非家族成员共享企业的所有权和经营控制权，完成从家族企业向现代企业的变革。

第二种情况是企业发展到一定规模，家族成员的管理能力不能满足企业发展的需要，要求突破家族管理模式，让非家族成员入股，分享所有权和经营控制权。

第三种是企业发展到一定规模，家族成员的管理能力不能满足企业发展的需要，要求吸收专业管理人才从事专业化的、职业化的经营管理，如担任总经理等，但创业者在重大决策中有最终的决策权，这是局部走出家族制。

因此，并不是所有的企业都要走出家族制，只是部分私营企业需要走出家族制。

温州的正泰集团原是一家典型的家族企业，在向现代企业制度转型的过程中，正泰集团的掌门人南存辉采用了渐进的股权稀释方法，使企业的制度转型在平稳之中进行。

南存辉认为，家族企业有其缺陷，但也有天然的优势。“为非家族而非家族”的改造，企图一步到位的激进作法，往往会使情况更糟。南存辉也一直想交权，曾请过一个美国名牌大学MBA毕业的人当副总，后来又让他当了一阵总经理，但最终还是解除了他的职务。

在温州，无论是政府推动还是企业自主行为，勉强改造家族企业往往以失败告终。曾有4家大型家族企业基于自身发展需要，力图改变家族管理，但因方法较激进，最终全部失败。其中一家实行法人代表轮流坐，企业因控制权问题失去大好发展时机；一家想一举撤掉家族制，引起股东集体跳槽，企业资金被抽空；一家请来了外面的职业经理，由于家族阻碍，职业经理无法贯彻经营理念，该职业经理最后也离开了。

因此，南存辉虽不彻底但富有实效的后家族化，就具有了典型价值。1991年，南存辉手中有了100万元人民币资产，他从开店办厂的家族成员中招进9人入股，形成以家族成员为核心的企业管理层。这个所有者、经营者、打工者三位一体的、不用付工资（年终按股分红）的家族团队，不仅拥有一定的生产、管理能力与资本，更主要的是“人和”，使企业的起步非常平稳有力。

南存辉用来招股的100万股金，因为家族资金的流入，股权一下从100%降到40%多。这时的正泰，不仅是合资企业，更是不折不扣的家族企业，因为外资也来自“家族”成员。用家族资本稀释自己，这是南存辉“温和革命”的第一步。紧接着，南存辉开始用社会资本“稀释”家族股权。在正泰成为温州首屈一指的知名企业后，正泰的品牌效应出来了。许多企业看中正泰品牌，希望加盟。先后有38家企业进来，全部成为正泰私人股东，而南存辉的个人股权也被稀释到不足30%。

如果只有上述两项，那南存辉的行动还算不上有什么典型价值。虽然股权几度稀释，但仍然只是在资金上做文章，技术、管理的“资本化”才是南氏“革命”的亮点所在。

南存辉在集团内推行股权配送制度，他拿出正泰集团的优质资产配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股。股东一下子扩大到110多人，南存辉的个人股权也再度被稀释。

引入家族资本稀释自己的股权，引入社会资本稀释家族股权，社会资本（原先的多级法人）成为股东后并不一定有管理权，企业所有权与经营权适度分离：不管你是多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，就让出经营权；反之，不管是不是股东，有能力就有位置。而且，在要素入股之后，这一切就顺理成章，全盘走活。正泰成功地从一家传统的家族企业转型为一个现代的“企业家族”。

自己的股权一再被稀释，“底线”到底是多少，南存辉曾说过一个数字——“5%”。他解释说，在有足够多的资产时，5%可能也会是最大股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本在扩大，“杠杆效应”更大，得到的利益有可能会更多。

私营企业要走出家族制，必须在以下几个方面进行创新：

第一，优化产权结构，淡化家族色彩。一方面，随着企业的成长和壮大，家族资本不能满足企业扩展的需要，要求有效融合社会资本，这就需要变革产权结构，使产权结构从一元化向多元化发展。另一方面，企业规模的扩大和技术水平的提高，管理和技术人员的作用日益突出，企业间吸引人才的竞争趋于激烈，从而产生了使管理和技术人员乃至部分职工参与持股的要求，以强化激励机制和减少流动性。

第二，完善治理结构，克服家族藩篱。对具有一定规模的家族企业，要在治理结构上打破家族垄断，按照《公司法》的要求，形成股东会、董事会、监事会和经理阶层之间合理分工、互相制衡的关系。要接纳专业化的经营管理人才，按公司章程的规定授以职权，负责企业的经营管理，而主要股东组成的董事会则主要负责制定企业的发展战略和长远规划等重大决策。走出家族制的实质在于改变企业从小到大在创业过程中形成的随机决策、随机管理的“人治”，转向以制度管理的“法治”，使公司制度化、规范化和法制化。

第三，建立科学的人才选拔机制。私营企业的人才选拔机制，要解决两个问题：

首先是从哪里选拔称职的经营人才。20世纪80年代，美国90%以上的新任CEO都是从公司内部提拔，现在已有近1/3的CEO来自公司外部。如果企业处于健康发展期，要保持公司战略的连续性、基本管理风格的一致性和新任经理人的忠诚度，这时便从公司内部选择。如果一个企业处于强烈的变革期，选拔人才的时候眼睛不光要盯着内部，还要盯着外界，寻求领导变革的新力量。

其次是如何选拔人才。企业在选择接班人时一定要保持相对的透明度，要让更多的人参与评价，让被选择的人暴露在竞争者、供应商和客户面前，让他公开接受评判。选人的程序要制度化，在制度化下产生的人选较容易被家族成员认可。企业要有一个接班培养计划，有第二梯队、第三梯队的培养计划，未雨绸缪。

第四，建立有效的激励与约束机制。有效的激励机制有多种形式可供选择：

（1）年薪制和年薪奖励制。

（2）经理人员持股、期权制和期股制。

（3）其他方式的激励。

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