变革管理：莫被组织结构拖后腿

企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。

新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。

20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960〜1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，可谓四面楚歌、危机重重。

1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为“危机时代的起跑者”。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。

然而要转变局面绝非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971年，科普兰又让出了董事长的职位。

这一变革管理具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司有一条不成文的规则，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务，甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，这不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小。

在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有了发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。

在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的有效的富有伸缩性的管理工具。科普兰说：“‘三驾马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施。”

20世纪60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。

在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使20世纪60年代每辆汽车消耗塑料比20世纪50年代增加了3〜6倍，20世纪70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，跻身钢铁工业市场。

所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。

这几年，一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发生了重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。

这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效。其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等。

企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。

埃德森·斯潘塞说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的企业趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。

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