变革管理：流程改革是改革重点

再造具有战略关键意义的经营过程，以减少其在各个传统部门范围内的分散和消除官僚性的费用开支，已被证明是一种合理的组织设计工具。

事实上在变革管理中，企业转型就是彻底地抛弃原有的作业流程，针对顾客的需求重新规划工作，提供最好的产品及一流的服务。改造企业的重点，就在于丢开旧包袱，一切重新开始。

业务流程重组，从另一实质来说是权力份额的再分配。这就带来一个问题，一个“人”的问题。一个人在利益遭受侵犯时会进行本能的甚至是疯狂的反抗。因此，一个经营者在求助于咨询公司进行业务流程重组之前，必须有他高明于咨询公司的地方，这个高明的地方就在于他比咨询公司要更了解自己的公司，他必须更有把握在涉及人的问题上能拿出更有作为的、更为高明的办法来。

我们说过在实施业务流程重组的过程中，重要的是经营者自己。如果你是一个成功的经营者，你就一定是个创新者，你一定要有比业务流程重组方案更为高明的地方，即你必须能够预测到实施中的最大阻力及相应的解决办法。如果一切都是简单地交给咨询公司，让咨询公司教你一切，那么你就根本无法控制业务流程重组的进程，也无法应对实施中的强大阻力。

东信公司在施行业务流程重组时，请了著名的安达信公司的咨询专家。东信在引进业务流程重组的成功之处，正在于东信高层将业务流程重组看作一种工具、一种可利用的手段，而不是一种只管吃下便包治一切的灵丹妙药。

事实上，在安达信尚未正式签下项目合同的时候，东信公司的组织框架调整方案基本已经“内定”了：除所有事业部体制被取消外，还有好几个部门全部撤销。

从这个意义上说，正因为组织结构的框架已定，咨询顾问的意义从某种程度上说，更是刀手的角色。东信高层一方面以业务流程重组的现代模式完成了企业“师出有名”的流程再造，另一方面借刀割肉，以咨询顾问的外力展开了大规模的硬性裁人。

在业务流程重组实施的过程中，东信在形式上赋予咨询公司人力裁决的绝对否决权。东信高层对人事的所有意图在被咨询公司充分表达圆满落实后，公司因此而产生的指责和抱怨也就全部对准了安达信的顾问，顾问们成为“众矢之的”，而东信高层却得以金蝉脱壳。

回首东信集团的业务流程重组实施，其“根本性”和“彻底性”两个核心内容是相当显著的。自2001年4月1日起，集团公司将原有的十几个事业部全部撤销，每个事业部前独立的采购、销售、财务、人事权全部收回到集团这一层。集团公司重建采购、财务和销售三大集中式垂直管理平台与一些公共职能部门。与此同时，包括事业部总经理在内的2200多名东信干部职工全部就地免职，通过竞聘方式重新上岗。

再造具有战略关键意义的经营过程，以减少其在各个传统部门范围内的分散和消除官僚性的费用开支，已被证明是一种合理的组织设计工具。这不是一时的流行，或者是本月的另一项管理计划，流程组织完全是像职能专业化一样有效和正确的组织原理。如果零散的具有战略关键性的活动和由不同部门执行的核心业务流程能够得到正确的集成和协调，就会改善战略实施的状况。

已经再造了某些业务流程的公司已将以前分散的步骤和任务压缩成由一个人执行的工作，将工作集成为团队活动，然后作为任务综合和工作重新设计的自然结果，重组就会成为下一步的工作。以支持战略的方式成功地再造和重组了经营活动的公司的经验表明，可以采用以下方式减少流程分散和削减管理费用：

画出一张整个业务流程的流动图，包括它与其他价值链活动相交的界面。

努力简化流程，在可能的环节减少任务和步骤，并分析如何使剩余的活动流线化。

决定流程的哪一部分可以实现自动化（通常是那些重复性的、耗时的、很少需要思考和决策的部分），考虑引进能够升级的先进技术以获得下一代能力，并为以后生产率的进一步提高打下基础。

对流程中的每一项活动进行评价，以决定它是否具有战略关键意义。具有战略关键意义的活动，可以考虑通过标杆学习达到行业最佳或世界最佳的业绩状态。

衡量由外部提供非关键的或对组织能力和核心能力贡献极少的活动可能产生的正面和负面效果。

为运作剩余活动设计一种结构，将执行这些活动的人力和小组重组到新的结构中。

如果能正确实施，再造活动可以在生产率和组织能力方面带来明显的改善。通用电气公司断路器部门的订货部通过将六个生产单位合并成一个，减少以前的各种存货和处理步骤，以自动化的系统代替人工的定制设计过程，将从经理到工人间的组织层次由三层削减为一层，从而使从收到订单到发货的时间由三个星期减少到了三天。其生产率在一年内上升了20%，单位制造成本下降了30%。

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