变革管理：重建绩效考核制度

若顾客导向是公司想要重新建立的文化，那么在绩效考核制度中，就应该将顾客满意度纳入考核指标之一，让员工清楚知道公司所期望同仁做到的是什么。

在变革管理中，企业在进行文化转型的过程中，还要建立新的绩效考核制度以强化新组织文化及价值系统。若顾客导向是公司想要重新建立的文化，那么在绩效考核制度中，就应该将顾客满意度纳入考核指标之一，让员工清楚知道公司所期望同仁做到的是什么。IBM采用的是利润导向。

整个20世纪七八十年代，IBM都沉浸于行业霸主的优越感中。持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’”

长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股份，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库，但却将这一机会让给拉利·艾利逊——把Oracle建成了一家著名的软件公司。

对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结——不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得从20世纪60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人，但在20世纪90年代初公司连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。

高品质的服务再跨一步就是对现实利益的满足。当IBM具有行业绝对领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。

“精益求精”再往前一步就成了以自我为中心。持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都更了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都更知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。

现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”

1993年4月1日，郭士纳走马上任。基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是不说空话，先从“运营（利润）入手（记住，不是从远景与战略入手）”，一个口令、一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手（记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要），笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。以利润为导向而建立起新的绩效考核制度，使IBM重新获利，从而重新获得市场领先地位。

对中国企业来说，进入市场经济的时间不是很长，中国企业的文化建设基础虽然比较好，然其竞争精神和企业价值观正处于培养期，因此中国企业在对全体员工进行综合考核时应依据以下三个原则作必要的修改和调整：第一，应以业绩考核为优先原则。第二，对于不同级别层次的员工选择不同比重的考核指标的原则。第三，全体员工必须通过法律考核，遵守法律、道德所规定的价值标准，如有违反立即辞退。

具体的考核方法如下：对普通员工而言，只需进行业绩考核，而无需进行企业价值观认同度的考核；对于经理（部门级）人员要进行业绩与企业价值观认同度的综合考核，当其企业价值观考核不达标时，应予以再教育而不予以辞退或解职；对于高级经理（大部门级、副总经理）人员要进行业绩与企业价值观认同度的综合考核，若对企业价值观认同度考核不达标时，则即时予以辞退。所有人员如业绩考核不合格，应予以辞退。

以上仅是针对中国企业的普遍情况而阐述的考核原则和考核方法。需要指出的是，对于那些拥有行业全部或部分资源，具有全部或局部垄断优势的企业，其有能力、有条件进行快速转型，此时需要以一种新价值观来替代原有价值观，这就要求对全体员工进行业绩与价值观两方面的综合考核。另外，在现时我国允许民营资本以参股或控股的形式直接并购国有企业，这就需要对被并购的国有企业的全体员工进行业绩、价值观认同度的综合考核，以促进他们在较短时间内转变观念，融入新体制当中。

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