变革管理：塑造新的企业理念

在变革管理中企业管理者要让新的理念来激励人心，但塑造理念必须清楚功臣带来的障碍。

大多数成功实现组织变革的改革策略都牢固建立在理念的基础上。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的领导任务。

3M故事的绝妙之处在于，公司超越了麦克奈特、奥基、德鲁、卡尔顿和公司早年所有创意十足的个人，他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当CEO，都会继续演进。虽然3M的领袖永远不能预测公司未来会向何方发展，却毫不怀疑公司会长期健步如飞。

这家公司已经变成一座滴答作响、生气勃勃、不知疲倦的时钟，有着无数配合良好的有形机能，可以刺激持续不断的进化式进步。

麦克奈特不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人主动精神推动公司继续前进的组织。从下面这些3M人经常挂在嘴边的话语中，可以看出麦克奈特的做法：

“要听听有创见的人的话，不管开始时这些话有多荒谬。”

“要鼓励，不要挑剔。让大家发挥构想。”

“雇用能干的人，放手让他们去做。”

“如果你在众人四周筑起围墙，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”

“鼓励实验自由。”

“试一试，而且要快！”

麦克奈特直觉地了解到，鼓励个人主动精神会产生进化式进步的原料——没有方向性的变化，他也明白这种变化后来并不是都有用的。

“（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果经营层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比经营层犯的错误严重。但是，经营层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀主动精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有主动精神的人。”

企业管理者要让新的理念来激励人心，为了达到这个目的，必须遵循以下指导原则：

大家共同参与制定企业理念，但不要在这个方面花费太长时间。有些CEO单独一人制定企业使命和理念表述，然后把它们强加于机构。这样做只能取得别人表面的赞同。还一种与此截然相反的情形是：一些领导让太多的人参与表达意见，结果造成企业理念的变革无法获得通过，或者变革的作用被减弱，以致人们无法把它们用作改革手段。

确保你的理念确实反映了公司的长远目标。在许多组织中制定成文的使命和远景规划只是描述了几年后员工希望达到的状况，而不能反映他们长远的需要。

企业理念应该激励人心。如果员工对完成使命不感兴趣，认为公司价值观念毫无意义，公司远景规划毫无吸引力，公司的理念就无法发挥应有的作用。在花费时间和财力推行企业理念之前，应先调查了解员工的意见。

注重价值观和变革的关键驱动因素。平衡点在哪里？哪些行为和惯例发生变化会引起企业文化朝理想方向转变？如果把所有希望员工具备的行为和品质都列入企业理念，员工们就无法区别哪些行为或品质更重要。这样做很可能会失去重点。

在企业理念中采用和能力管理运用相同的概念和术语。使用统一的概念和术语，将有助于员工理解并接受理念与能力概念，更便于他们将两者应用于实际工作中。

确保使用简单易懂的语言。员工应当能很容易理解企业理念，并能很快掌握其概念。

确保企业理念的各要素能明白无误地转换成行为。员工应当能了解他们的所作所为是否符合企业使命和价值观，并能设想符合企业理念的种种行为实例。如果理念与他们的日常经验相差太大，他们无法加以应用，那么理念就没有多少实际作用。

反复传递信息。电视和电台广告之所以能起作用，不在于信息本身绝妙无比，而在于重复。人们去商店买咖啡时，首先想到的品牌就是已经深深印入他们脑海的品牌。在不同情形和场合重复企业理念也会收到同样的效果。你可以把它作为布告贴在墙上，在演讲中提及，把它发表在公司业务通讯上，公布奖状，散发赞同性文章，与员工共享成功经验。传递的信息越多，它越深入人心。

但需要提醒管理者的是，塑造理念必须清楚功臣带来的障碍。公司里一些能力很强的功臣危害公司的理念建设在我们一些民营企业内是常有的事。一方面，他们在公司创建初期为公司立下汗马功劳；但另一方面，由于其本身素质所限，在理性经济到来之时仍抱着老经验、老方法不放，因缺乏学习能力，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，尤其对新人更是如此。他们总认为理念这种玩意儿是空洞的东西，阿拉伯数字才是真的。由于他们在公司里举足轻重的地位，对理念体系的建设实际上起着很大的伤害和阻碍作用。

民营企业在婴儿期和学步期时，由于其本身对理念的认识也是很模糊的，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有被清晰地感觉到。但公司到了学步后期和青春期，当创业者在认真着手理念建设时，这种不调和就越来越强烈地被感受到。开始，创业者可能会无奈地迁就这些功臣，就像宋江迁就李逵那样。但当创业者决心使公司这艘船越来越驶向远洋时，这种客观上对理念体系的破坏已经从“小孩子、小问题”逐渐变成了“大孩子、大问题”了。如果再一味迁就，这艘驶向深海的大船就会迷失航向，甚至有触礁的危险。

在有些民营企业中，已提出了不迁就“有功人员”的理念，深圳华为公司就在其《基本法》里明确地提出这一观念。万向集团的做法又独树一帜。在万向集团的30年发展历程中，有过许多为公司作出过贡献的老功臣。1993年后，随着体制从“总厂式”管理到“集团化”管理的过渡，以及股票上市后对上市公司的新要求，原先的那些老臣们已适应不了“大孩子、大问题”了。对于这些没有国家劳保的老臣们不可能采取一脚踢开的办法，万向的办法是部分作为“终身员工”提前退休，部分让其充当不直接参与经营和管理的董事、监事或顾问这样的虚职。

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