组织管理：清除组织的负面情绪

人们经常要受到负面情绪的影响，因此，转化员工负面情绪就显得很有必要。管理者在这一点上首先要做的是全面了解和确认员工负面情绪产生的根源，如员工关系是否和谐、工作设计是否合理、利益分配是否公平等。只有找到其背后真正的原因，才能对症下药。在组织管理中，管理者要善于化解负面情绪，使之变成一种可控的、能够使企业稳定发展的积极因素，从而提高组织的工作效率。

组织中的负面情绪有很多种，对于管理者而言，尤其应注意以下问题。譬如，刚刚获得一份工作或者刚刚接手一项新的工作任务时，人们表现出极大的热情，干劲十足。很快，当开始的新鲜感消失，工作驾轻就熟了，或者在工作中遇到些许困难，当初的激情也往往随之消失。

更可怕的是，我们经常见到一种情形易出现在那些工作了几年之后的人身上，随着时间的流逝，人事的消磨，一种不可名状的疲倦懈怠，会渐渐弥漫。似乎自身所有的情绪资源都已经耗尽，对工作也缺乏冲劲，不热心，不投入，每天的工作只是应付了事，甚至害怕工作。

这是一种可怕的负面情绪表现，一旦陷入其中，曾经吸引过你的将不能再吸引你，你感兴趣过的东西早已形同陌路。曾经的勃勃生气不见了，取而代之的，是一种几近麻木的疲倦懈怠和沉沉暮气。

事实上，缺乏激情不仅让人倦怠，还会让一些人在工作的时候敷衍了事。我们常常会听很多人提起，上班就是在混日子，在消磨时间。听他们的口气，对工作完全是一种敷衍。也许这份工作并不合你意，或者你在这个部门郁郁不得志。但是，人生不如意之事十有八九，要做到事事顺心又怎么可能呢？

小刘在一家公司做绩效考核工作。他每天上下班，仿佛就只是人来了，而心没来，做起事来不是无精打采，就是心不在焉，或者经常打着电话说个没完。他工作时就像小学生在应付老师的作业，每次都是在最后关头才急急忙忙地干完。在他看来，反正能将老总应付过去就行了。后来，他经不住朋友的劝说开始炒股，于是工作几乎就更成了他的“副业”。每个季度的员工绩效考核，他就非常敷衍，简单地将考核表发到各部门的负责人手里，要他们尽快地填完交回来，考核结果汇总上交，不管是否属实，也省去了评价反馈，简单地统计后就将结果交给了负责薪酬管理的主管。最终，老总知道了小刘的事，坚决地把他给辞退了。

在工作中缺乏激情，久而久之就会养成敷衍了事的恶习，做起事来往往就会不诚实。这样，会给企业的发展带来极大的隐患。

像这样的各种负面情绪，作为管理者要及时发现并清除，通过各种方式沟通了解，能解决的必须解决，解决不了必须大刀阔斧，不能任这种负面情绪在组织中蔓延。

员工工作倦怠，有企业的原因，也有个人的原因。当公司的员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为团队的领导者，可以给员工什么帮助，提高他们对工作的热情呢？

哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫·加维奇认为，重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。

如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，企业领导者应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

同时，领导者在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制定他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助企业更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。领导者还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，帮助他们设立了正确的工作目标。

某公司一个生产部门连续3个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍了事。针对上述现象，该公司人力资源部门领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容3项。

（1）制造部裁人1/4，依据是3个月的绩效及工作表现；

（2）动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，4种状态动态调整；

（3）宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移地朝着这个目标努力，不朝这个方向发展，企业就没有出路。

这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁并员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬有所提高，这也在一定程度上促进了现有职工的工作积极性。

流水不腐，户枢不蠹。在企业中，应该建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。

管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克·赫兹伯格认为，激励员工工作有3种方法，即轮岗、拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。

在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为工作本身对员工的回报。

例如索尼公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。

对于一些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。

工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工获得工作本身的激励和成就感。

因此，对于管理者而言，清除组织的负面情绪主要应注意以下几点。

（1）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位（或职务），明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。

（2）明确员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己的责任。

（3）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

（4）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工，了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素。如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈的现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。

（5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训，成为培训的奴隶和员工的负担。

（6）成就。提高员工的责任心和决策的自主权感。

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