危机公关是管理者的必修课

管理者应该意识到公司的危机都是由小事造成的，不是只有那些重大事件才算得上是危机。

有一天下午，日本东京奥达克余百货公司来了一位要买唱机的女顾客，一名售货员非常礼貌地接待了她，为她挑选了一台没有开封的“索尼”牌唱机。

事情过去后，当那个售货员清理商品时发现，自己错将一个空心唱机货样卖给了那位美国女顾客。于是，他马上就此事向公司警卫做了报告。警卫立即四下寻找那位美国的女顾客，可是没有找到。接到报告后的经理感到此事关系到顾客的利益与公司的信誉，事态非常严重，立即召集相关人员研究解决此事。

他们对那位女顾客所知甚少，只知道女顾客名叫基泰丝，是一位美国记者，还有一张她留下的 “美国快递公司”的名片。根据这些仅有的线索，奥达克余公司公关部连夜开始了一连串近乎渺茫的寻找。最先是打电话查询东京各大宾馆，没有丝毫的收获。接着又打电话，向纽约的“美国快递公司”总部查询。在深夜，接到了“美国快递公司”回话，得知基泰丝父母在美国的电话号码。接下来，他们又打电话给基泰丝在美国的父母，由此得到了基泰丝在日本东京的电话号码与住址。

奥达克余公司公关部的几个人忙了一夜，共打了紧急电话35个。

次日一早，基泰丝接到了奥达克余公司打来的道歉电话。奥达克余公司的副经理和提着大皮箱的公关人员在几十分钟后，乘坐一辆小轿车赶到基泰丝的住处。两人进了客厅，看到基泰丝就深深鞠躬，表示真诚的歉意。他们除了送来一台新的合格的“索尼”唱机外，还又加送著名唱片一张、蛋糕一盒和毛巾一套。接着，副经理把记事簿打开，当场宣读了他们是怎样通宵查询基泰丝住址和电话号码以及时纠正这次失误全部过程的记录。

知道这些后的基泰丝深受感动，她坦率地述说了买这台唱机是准备送给东京外婆家的见面礼。买回来后，她打开唱机试用时发现，唱机里面没有装机心，根本不能用。当时，她非常恼火，感到自己被骗了，立刻写了一篇批评稿，题为《笑脸背后的真面目》，并打算在第二天早上到奥达克余公司问个清楚。不曾想，奥达克余公司纠正失误如同救火，为一台唱机花费了这么多的精力。这种做法，让基泰丝感动不已。她把已写好的批评稿撕掉，又重新写了一篇特写稿，题为《35次紧急电话》。

这篇《35次紧急电话》的特写稿见报后，反响十分强烈，奥达克余公司也因全心全意为顾客着想而声名远播、门庭若市。后来，这个故事被美国公共关系协会推荐为世界性公共关系的典型案例之一。

在这方面，有很多公司做得非常出色，不只日本的东京奥达克余百货公司如此，美国强生公司的做法也被人们所津津乐道。

1982年9月29日到10月1日，美国芝加哥地区有七人由于吃了含氰化污染物的泰尔诺胶囊而死于非命，各大媒体都在显赫位置报道了这件事情。在此情况下，生产泰尔诺产品的企业个个危在旦夕。

仅仅三天时间，生产泰尔诺的美国强生公司的销售额直线下降了87％。公众恐惧地把每个可疑死亡事件都认为是氰化物毒杀(共计250起可疑之死及伤病)，报道的影响和可疑的死亡导致强生公司的股票市场价值下降了20％(约为19亿美元)。

“我们的生产质量是最好的，所以我们是无辜的。”“我保证这起事件不是我们的责任。”“我也能保证。”“但我们公司的理念是：顾客和公众的利益至上。所以我们有责任。”员工们议论纷纷。

“既然出现了这样的事情，顾客和公众的利益至上，我们也要担负起自己的责任！”公司高层会议上，强生公司达成了一致的意见，并马上采取了行动：全部收回了试验样本，回收销毁了3100万瓶泰尔诺胶囊。

一个“危机七人管理小组”每天在首席执行官办公室内集中两次，“60分钟”的应急小组拍摄下了这个团队在战略会议上的整个过程。首席执行官本人也在国家主要的电视台上露了面。

最终，强生公司又花了3亿多美元，推销其重新包装的“三层密封抗损坏”胶囊。在5个月内，强生公司恢复了危机前的70％的市场份额。

据统计，强生公司做了2500 多家媒体咨询和125 000 份相关主题的简报，检验了大约800万药片，仅发现75片含有氰化物。强生公司还检验和销毁了好几千万瓶泰尔诺，其成本超过1亿美元，整个处理危机的管理成本为5亿美元。

林肯说：“每个人都应当有这样的信心：人所能负的责任，我也能负；人所不能负的责任，我也能负。”因此，责任不是一个外加在人身上的义务，而是你要对所关心的事做出的反映。一个企业敢于承担责任，才能够赢取更大的利润。

为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。

最近几年，已经有很多企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。

一般说来，企业的危机处理机制由企业外部和内部两大部分组成。企业内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究应对危机事件的策略和措施。企业的中级管理层，尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时能及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道、有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。

在危机处理方面，当问题与危机已出现或被消费者发现时，企业要勇于承认问题，这是解决问题前的第一步。当然，反应速度要快一些。商誉卓著的名牌企业一定要慎重地处理危机问题，在管理者做出对消费者有利的决定后，将会对企业造成很大的经济损失，但是管理者必须要这样做。因为假如处理不当，很可能危及到企业的前景与生存。这绝不是小题大做，要知道“千里之堤，溃于蚁穴”。

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