绩效管理五阶段模型

该系统设计方案认为绩效管理作为一个完整的系统, 具体应由绩效计划、绩效沟通、 绩效考评、 绩效诊断和绩效总结等五个阶段和部分组成。

1.绩效计划

绩效计划的制订是主管与员工对员工考核期间应该履行的工作职责、权限,各项任务的重要性程度,绩效的衡量标准、 可能遇到的困难,新技术新技能及培训的需求,上级可能提供的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题共同进行探讨并达成共识的过程。 绩效计划是整个绩效管理体系中非常重要的环节,它具有前瞻性,其作用在于帮助员工认清方向,明确目标。

2.绩效沟通

绩效管理是在互动中实现的,主管与下属之间通过有效的沟通,可以及时地对下属的工作进行必要的指导, 帮助下属解决工作中遇到的困难和问题,这时,主管的角色发生转变,由“考核者” 变成下属的 “帮助者”和 “伙伴” ,其结果是双方的共同进步。 在这个过程中,应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义,绩效考核不是员工劳动、 活动的桎梏,而是激发员工斗志的有效手段。 绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程,是双方保持不断的联系,全程进行指导、交流、沟通并产生互动的过程,也是不断完善充实计划, 以及根据客观环境条件的变化, 对计划进行必要的调整修订的过程。 绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、 现实可行的基础上,从这个意义上看,绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。

3.绩效考评

绩效考评是绩效管理活动的中心环节,是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。

在组织进行绩效考评的过程中,应注意: 对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识,尽量减少歧义。

在绩效考评的过程中,尽量使用数据、事实、结果来证明,防止主观臆断、 推测,但又不能在数字上过分地斤斤计较。

绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行。

因为在平时的沟通中,员工已就自己的工作进度和成果业绩情况与主管基本上达成共识,因此,绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。 如果在绩效计划和绩效沟通的阶段就能够认真严格地贯彻执行有关标准和要求,那么绩效考评时产生严重分歧的可能性就很小。

4.绩效诊断

绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。诊断的具体内容包括:

(1)对管理制度的诊断。

如现行的绩效管理制度在执行的过程中,哪些条款得到了落实, 哪些条款遇到了障碍难以贯彻,绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、 不合理、不现实的地方需要修改调整。

(2)对组织绩效管理体系的诊断。

如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题,各个子系统之间健全完善的程度如何,各子系统相互协调配合的情况如何, 目前亟待解决的问题是什么, 等等。

(3)对绩效考评指标体系的诊断。

如绩效考评指标体系与绩效考评标准是否全面完整、科学合理、切实可行,有哪些指标和标准需要修改调整等。

(4)对考核者全面、全过程的诊断。

如在执行绩效管理的规章制度以及实施考核的各个环节中,有哪些成功的经验可以推广, 有哪些问题亟待解决;考评主体自身的职业品质、 管理素质、专业技能有哪些需要提高,还存在哪些不足等。

(5)对被考核者全面、 全过程的诊断。

如在组织绩效管理的各项活动中,员工持何种态度,通过参与绩效管理活动,员工有何转变, 在实际工作中取得何种成果, 职业品质和素养有哪些提高等。 绩效诊断活动中,最重要的是及时发现员工绩效低下的原因。

绩效低下的原因可以分成两种:

一种是个体原因,如能力不足、 个人努力程度不够等;另一种是组织或系统的原因,如目标设置不科学、工作流程不合理等。 绩效诊断应当先找出组织或系统的原因,再考虑个体原因。 员工是查找原因的重要渠道,但要努力创造一个宽松的环境,确保员工不会因为明白真相、 吐露实情而受到歧视。 一旦找出原因,主管和员工就需要齐心协力,共同解决问题。

对绩效考评的结果进行及时的反馈,无论对组织还是对员工个人都是十分重要的,通过考核发现的问题以及对这些问题的诊断分析, 既有利于改进组织总体系统的工作,也有利于提高员工的素质和工作质量。

5.绩效总结

绩效管理的目的是为了促进组织和员工的共同提高和发展,每一轮绩效管理活动的结束, 都要对绩效计划、 绩效沟通、绩效考评、 绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结,通过总结发扬成绩,纠正错误,以进一步改进和提高绩效。

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