冲突管理：绩效管理中的文化冲突

要成为一名国际性的管理者，就必须以公司总部所在国家的文化观念为主体塑造新的企业文化。

我们生活在一个充满矛盾的世界里，时时被各种冲突所包围。剖析身边的各种冲突，做一下较为深入的研究和全面总结，或许可能为我们在千头万绪之中找到问题的症结，把握最为关键的矛盾，提出最有效、可行的解决方案。

从传统的观念来说，冲突对企业及员工都有负面的影响，所以管理层会尽量避免冲突的发生。现代行政管理学研究认为，冲突本身并不是只有坏影响，尤其是在实施绩效管理过程中的文化冲突，也可能会为公司带来绩效。

值得注意的是，在绩效管理的实施中，强化企业组织文化，以人本文化为核心，尊重员工，为员工提供能各尽所能、各得其所的氛围，用归属感紧密联系个人和群体，增强主人翁意识，促使员工向企业目标奋进，从而巩固拓展企业文化，才是最重要的。

在一个企业组织内，由于管理者对组织内成员的关怀和对绩效关心程度的不同，因而产生了四种不同的企业文化，即冷漠的、富有爱心的、严厉的和亲和的企业文化，不同的企业文化对绩效管理制约的程度不同。

企业文化对绩效管理的制约是如此明显：在冷漠的企业文化体系中，如果没有其他更有力的方式的配合，绩效提高是很困难的；在富有爱心的企业文化体系中，则由于过分强调对员工的关怀而忽视了对绩效的关心；严厉的企业文化则与之相反；只有在亲和的企业文化中，人们才能把对员工及其工作绩效的重视融入组织的日常工作中来，才能切实促进绩效自动、自愿地提高。

企业文化虽然具有一定的稳定性，但并不意味着不同的企业文化之间是不可以转变的。这是因为，即使是稳定的文化也不是静止不动的。危机和新的挑战将会影响做事的方式，新的管理者的上任和关键人员的流动经常会带来能够改变文化的新的或不同的价值观和习惯。尤其是企业进入新的行业，扩展到不同的地理市场，国外雇员的迅速增加，以及对因特网、公司内联网和电子邮件的充分利用都更会导致企业文化的变动。

对那些全球化的组织来说，如何最好地管理不同的文化变得非常关键。跨越国界的绩效管理总是存在某种程度的冲突。跨国公司的成败就取决于能否建设性地管理好这种冲突。

解决绩效管理中不同文化冲突问题的方法之一就是通过不断学习来超越这些冲突。有人称这个过程为“社会化”，还有一些不那么客气的用语如“洗脑”也有人用。在某种意义上，这几乎是在试图培养出一种新类型的主管或成员。

在冲突管理中身为管理者，首先你必须明白，企业文化形成于一定的“民族背景”下，比如，美国的企业一般不着眼于集体或团队，而是着眼于个人，鼓励个人奋斗，把发挥个人能力作为企业管理的基本思想，同时强调理性主义管理；而日本企业则重视团队精神；西欧企业重视员工的参与管理；东南亚的华人企业则往往是家族式管理，这些都与文化的民族背景有极为重要的关系。任何企业文化模式的确立都是企业所处地域的社会文化影响、渗透的结果。

为此，要成为一名国际性的管理者，必须以公司总部所在国家的文化观念为主体塑造新的企业文化。这种方法使某些公司得以很骄傲地宣称，人们可以在世界上的任何地方辨认出公司的管理人员，因为他们拥有公司而不是任何特定国家的行为。对于文化差异问题来说，这或许是正确的解决方案——或者，这也许是泰罗科学管理方法的重生，科学管理方法坚持只有一种正确的行为方式，试图消除任何个人差异。

不仅你要学习，你的员工也要学习，这是因为企业文化是组织内成员共同拥有的财富，更是所有成员的行为规范和法则。任何成员要想在这个组织中求得发展，就要不断地学习所在组织的文化。员工对新的企业文化由适应、遵守到为其发展作出贡献的过程，带来的不仅是工作绩效的提高，也是企业文化的持续进步。

风靡全球的“学习型组织”便是以“员工与企业共同促进”为着眼点。许多杰出企业，培训制度相当完整，培训计划、预算及具体培训设备都很到位，确实使人印象深刻。这种企业组织内处处充满生机，人人追求改变，企业成员若能被鼓励去学习，必然能产生更高的生产力及成就感。当然，这有赖于主管的充分支持，它是良好的学习环境必备的条件。

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