为什么要使用六西格玛管理？

六西格玛管理法针对的是问题的根本原因，抓住流程中的关键因素，寻求改善与突破。然而，从企业的角度讲，这仍旧是一种没有足够事实基础的假设。成功的表象可以赢得企业的认同，确实如此。他们对六西格玛在其他企业的实践中取得的成功表示认同，但是否需要在自己的企业应用这种管理模式，则并没有太大的紧迫感。

那么，就从人们所关注的内容开始，让我们试着了解是什么危及了你的生存，以及为何必须使用六西格玛管理。

1. 竞争

你的对手将超越你、打垮你并且吞噬你，这样的竞争威胁是否足够了？我相信仅此一条，大多数企业人已经瞪大了眼睛。

竞争的规则在于优胜劣汰，适者生存。整个世界的激烈竞争环境已经确立，企业需要竞争，需要打败对手赢得胜利。竞争意识也是当今时代发展赋予企业的最基本内容，不进则退，停滞即意味着消亡，意味着倒退，意味着你将很快消失在竞争版图上，成为强者前进路上的炮灰和垫脚石。

在1970年到1980年的十年间，摩托罗拉在日本市场竞争中彻底失败了，收音机、电视机以及后来的半导体市场完全没有了摩托罗拉的身影。

究竟问题出在哪儿呢？并购后的企业给出了答案，新产品的合格率比摩托罗拉的提升了二十倍，这让摩托罗拉高层不得不认识到质量问题的重要性。在经过积极的整改之后，六西格玛管理法使摩托罗拉的质量水平达到了一个空前的状态。

在摩托罗拉参与美国国家品质奖的竞赛中，它的电话生产合格率达到99.997%，顺利取得成功。此时，摩托罗拉向所有员工发放了一盒录音带，其中就有这样一句名言：

“如果这个国家的每一个人，都以99%的品质标准来开展工作，那每年就会有20万份错误的医药处方，更别说会有3万名新生儿被医生或护士失手掉落在地上。试问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够？”

对于竞争，我们需要清醒地认识到它的存在，参与竞争是企业发展的唯一出路。而参与竞争就要做出改变，你需要认识到企业存在的问题而且是根本的问题，做出有价值的改变以适应竞争，还要赢得竞争，才能成为真正的强者。

竞争会影响到企业生存，无法改变，无法做出有价值的选择，那么你将被对手超越、打垮、吞噬。

2. 价值

如果你不认为产品或服务价值是企业生存的根本，你将无法生存。

图1-1

企业的生存依靠产品或服务的获利，而实现这些的关键在于消费者能够感受到你的产品价值，不能满足顾客需求的产品或者服务就无法进入市场，而价值相对较低的产品或者服务将逐渐被竞争驱逐出市场。这就是你所关注的生存，它是十分残酷无情的。

当然，你有一条适合的出路，规模化大批量生产增加产品或服务数量，可以相对地提升产品的价值。于是，产品的数量成为你所关注的重点。但我不得不说，你在这么做的同时，已经忽视了太多的问题：

● 增加数量无法确保质量提升或者维持不变，同比的变化对产品价值没有影响。

● 关注数量必然引发新的质量问题，产品或服务价值降低，劣质的质量成本上升。

● 顾客的需求不断发展变化，产品或服务维持不变则质量降低直至为零，产品或服务不存在价值。

GE（美国通用电气公司）市值3000亿美元，是世界上最值钱的企业。它的成功就在于六西格玛、产品服务与全球化三大发展战略。它的市值是全球消费者定义的价值，而非质量与价格公式中的偶然。

产品价值公式的出发点即为顾客，满足顾客质量需求状态下的数量提升才能产生价值。失去对顾客需求的关注，企业将无法生存。

3. “质”和“量”

你一定感到疑惑，为什么将“质”与“量”分开？因为质量分化在当今企业中已经具有相当的规模，质量的对立面被放大，因为我们有专门的团队去负责质量问题。解决质量问题可以维护我们的质量，那么是否会产生新的问题？

如果质量问题能够被解决，那么，为什么不将产品责任推给质量问题部门？

于是，我们的生产部门在做这样的事情，推卸责任、指责质量人员、继续推卸责任。一个明朗的产品流程开始复杂、开始模糊，最关键的是企业很难找到责任人，找到问题的存在，即便找到了，企业也会突然发现，时间被浪费了，工作被耽误了，新的检查部门诞生了，新的问题又出现了，总之，企业资本被无情地消耗了。

研究发现，当质量成为“质”“量”，也就是数量与质量产生冲突之后，一切的责任和借口都将会聚于质量问题上，推卸责任就会成为合理的事情。

是什么导致了这种问题的发生？

要回答这个问题其实很简单，你需要明确另一个问题：质量问题是否存在呢？

质量部门负责采购产品？——不。

质量部门负责产品设计？——不。

质量部门负责产品生产？——不。

质量部门负责销售产品？——不。

那为什么要让质量部门承担质量问题的责任？质量问题其实是不存在的。

如果有人对ITT公司还有印象，那么你一定能记住这样一个人，他叫克劳士比，是ITT集团的质量负责人，从他担任ITT全球副总裁之后，ITT名噪一时。当时诸如GE、IBM这样的公司都位列其后，它是第一个被“反垄断法”肢解的公司，你一定知道喜来登酒店与度假村集团、哈特福特保险公司，这些都是ITT肢解后的企业。在克劳士比担任质量负责人的时候，在集团会议中，总裁提出集团业务尚可但质量很糟糕，于是在场的78位大总裁、大经理一致地将目光投向克劳士比，当他发表了那段讲话之后，他很快成为集团总裁，并引领了一场震惊世界的质量改革。

在明确了质量部门的责任之后，他是这样说的：

我要告诉你们，根本就没有所谓的“质量问题”，我们不能把一切问题都定义为“质量问题”，把责任推给“质量问题”。我们需要了解问题的出处，才能针对它的结果做出改善。如果过程是有问题的，如何能够产生好的结果呢？

如果你转化一下思维，关注病态的结果会产生什么结果？质量问题被关注，必然会引发质量责任被堆积，而产生这些质量问题的根源全然与质量部门无关，因为我们忽视了过程。那么质量部门又在做什么，质量部门有的是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题，等等。

综合以上三点内容，我们可以了解到企业的生存正在面临巨大的威胁，我们的质量、价值在竞争中“被停滞”。综合上述分析，我们就可以总结出三点内容：

1. 没有找到关键问题，导致劣质选择性成本

以价值为例，当你通过增加数量来降低价格的时候，产品质量是否被提升了？真正的关键因素——质量被隐含了，那么你所采取的一系列降低产品价格的措施是否有效？当你在一系列产品价格措施中选择最适合的措施时，你的选择是否在消耗企业资本？

2. 关注结果而忽视流程

以质量为例，当企业将质量分离，质量问题与质量问题责任被强调，而真正引发质量问题的流程或者过程被忽视，一个有问题的过程如何能产生有价值的结果？

3. 不改变则一定消退

以竞争为例，当你在竞争环境中保持原有的形态，你是在竞争中维持不变还是在逐渐消亡呢？结果一定是后者，没有其他任何可能。

综合来看，我们当然需要改变：

● 改变思维：关注流程而非关注结果，以改进流程提升产品质量。