供应链一体化

供应链一体化的产生

在过去的许多年里,企业为了更好地实现对内部的管理与控制,一直采取“纵向一体化”的管理模式。 即企业除了拥有具有竞争优势的核心业务外,还拥有自己的原材料、 半成品或零部件供应、分销网络,甚至运输企业,形成了整体业务一条龙的运作方式。 企业推行“纵向一体化” 的目的,是为了加强核心企业对原材料供应、产品制造、 分销和销售全过程的控制,使企业能够实现产、供、销的自给自足,减少外来因素的影响,在市场竞争中掌握主动。

在市场环境相对稳定的条件下,“纵向一体化”的管理模式发挥了一定的作用。 这种理念在第二次世界大战之后发挥了相当积极的作用,美国式管理以大批量生产和大规模营销为代表, 倾向于“纵向一体化”经营,即拥有自己的原料产地、自己的加工生产基地和成套的配送体系。在20世纪60年代,这种“纵向一体化” 的模式是有效的。

但进入20世纪90年代以后,随着信息技术的迅速发展以及全球经济一体化的发展,竞争日益激烈,消费者的个性化需求不断提高, “纵向一体化”模式的弊端越来越凸显。 它使企业投资负担加重,需要承担丧失市场机遇的风险, 使企业无法将主要精力放在最擅长的业务上,而必须在不同业务领域里直接与不同的竞争对手进行竞争,削弱了企业的竞争优势。 这种“纵向一体化” 的管理方式实际上是“大而全冶、 “小而全”的翻版,它分散了企业过多的时间、 精力和资源去从事许多非核心业务的经营,而无法在关键性业务上发挥出核心作用。

进入21世纪, 全球经济一体化的步伐越来越快,资源在全世界范围内进行配置,竞争更加激烈,企业之间、合作伙伴之间甚至竞争对手之间的业务交流越来越多、越来越复杂。 因此,企业需要将自己的资源集中在最擅长的业务领域,而将其他的业务外包出去,“纵向一体化”的管理模式已经无法满足市场的需求,企业的管理理念开始转向“横向一体化”,即供应链一体化。

供应链一体化的内涵

供应链一体化既是一种先进的管理思想,也是一种先进实用的管理模式。这种模式是基于供应链而形成的,是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到终端顾客连成一个整体的管理模式,是核心企业将供应商、生产商、销售商和终端顾客作为战略联盟而联结起来的一种 “横向一体化” 的集成管理模式。 供应链一体化的运作模式是对企业“纵向一体化”运作模式的扬弃。

这种模式是一种顾客需求拉动的管理模式。 以产品生产和内部资源控制为核心的“纵向一体化”管理模式的动力是价廉物美的产品和声势浩大的促销活动,顾客在其中是一个被动的接受者:

被动地接受企业的产品,被动地接受广告宣传, 被动地承担不完善产品和服务所带来的消费不快。 但是,供应链一体化模式是以顾客服务为价值取向的管理模式,顾客需求是供应链运行的起点和动力,顾客需求的满足是一个过程的终点和企业目标的实现, 顾客服务的价值甚至超过了产品本身,因此它提倡企业与供应链中的其他企业通过积极合作与协同性经营而赢得利润。 它要求企业首先了解顾客的需求,然后根据顾客的需求实现快速响应,提供个性化需要的满足,在此基础上通过规模的扩大来提高利润规模,而不是仅仅通过压缩成本、开支来机械地增加利润。 因此, 它是“有效顾客需求反应”式的管理模式。

企业通过现代信息技术使顾客订单、库存、销售数据以及其他关键信息从一个企业开放地、自动地流向另一个企业,使企业与企业之间、部门与部门之间信息共享,从而实现企业目标和顾客价值最大化。

这种模式也是一种基于企业核心竞争力管理的战略管理方法,它强调把不同企业集成起来形成一个功能性网络。

在这个系统中,核心企业只抓有竞争力的核心业务,而将非核心业务外包给其他有核心竞争力的企业去完成, 从而使各协作企业的优势资源得以整合为一个整体的核心竞争力,参与市场竞争; 它强调以供应链整体的核心竞争力来抵抗和规避风险,从而将企业与企业之间的竞争转化为企业联盟与企业联盟之间的竞争,转化为供应链与供应链之间的竞争; 它将单个企业的风险消融于供应链之中,从而有效地分散了单个企业的风险,增强了单个企业抗风险的能力。 因此供应链一体化是基于企业核心竞争力战略联盟的管理模式。

供应链一体化的特征

1.顾客导向性

企业的目标永远都会是以最低的投入,为顾客提供产品和服务,获得最大化的收益。 所不同的是,企业的传统做法是凭借自身资源,或单独面向市场,或以“纵向一体化”形式面对市场而获利,它们按照自己对市场的预测设计生产产品,按自己的需要为顾客提供服务,由于体制的局限,它们往往离顾客最远,因此往往不能满足顾客的需求。

而供应链中的企业可以通过整合各自企业的优势,以最低的整体成本,快捷地满足顾客个性化需要, 通过提供全面的服务,赢得顾客、 稳定顾客、 实现市场目标和企业的经营目标。 整个供应链就是围绕顾客而展开的服务网络。 在这个网络中,有的企业开发和设计顾客喜欢的产品;有的企业以最低的成本生产出优质产品,并提供快捷的物流保证、及时的可得性、 完善的售前、售中、售后服务,它们分工协作,协调运行,从而使顾客认为该产品就是为我量身定做的,该产品所承载的服务真是我所需要的。 所有的这些服务仅靠某一个企业是做不到的,必须依靠供应链的整体实力才能做到。 因此,供应链一体化的价值取向是顾客服务, 顾客服务是提高效率,实现企业目标的决定性因素。

2.战略性

供应链一体化强调和依赖战略管理。 在供应链一体化模式下,管理信息、管理技术和企业资源成为供应链节点企业的共享资源,克服了传统管理模式下企业“纵向一体化”的“大而全”、 “小而全冶的资源浪费和管理成本居高不下的弊病。 从供应链节点企业的竞争性质来看,节点企业之间的竞争是基于培育和巩固供应链整体竞争力和各企业竞争力的双赢性竞争,克服了传统管理模式下企业之间竞争的对抗性;从供应链节点企业与其他企业的竞争来看,不仅仅是企业与企业之间的竞争,而是供应链系统与供应链系统之间的整体性竞争。

3.系统性

供应链一体化把从供应商、生产商、销售商到终端顾客组成的供应链中所有节点企业都看成是一个系统整体,使管理贯穿整个物流的、从供应商到终端顾客的采购、 制造、分销、零售等职能领域的过程,从而克服了传统管理模式中企业只关注自身因素,忽视外在因素对企业竞争力的影响, 导致供、产、销以及人、财、物相互脱节的弊端。

4.集成性

供应链一体化是集成化管理思想的结果,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

它包括三个层面的内容:

首先,它强调企业内部供应链的集成,这是供应链一体化的基础。 它强调企业管理的效率问题,如在优化资源和能力的基础上,如何以最低的成本和最快的速度生产最好的产品,快速地满足用户的需求,以提高企业反应能力和效率,提高企业的运作柔性。 其次,强调企业外部供应链的集成, 这是供应链一体化的关键。 它强调企业战略伙伴关系管理,强调以面向供应商和顾客取代面向产品,增加与供应商和顾客的联系,增进相互之间保持一定的一致性,实现信息共享。 最后,实现集成化供应链管理的动态联盟。

企业能通过Inter-net 网络技术集成在一起以满足顾客的需求,一旦顾客的需求消失, 它随之解体。当另一需求出现时,这样的组织结构又由新的企业动态地重新组成,这是供应链管理的发展方向。

5.敏捷性

通过Internet/Intranet或电子数据交换系统将企业无缝连接, 可以根据动态联盟的形成和解体进行快速的业务流程重组,提高企业的敏捷性和对市场的快速响应。 这样在供应链管理的整体需要的带动下,企业内部的业务流程也必然简捷化,而企业内部的业务流程的简捷化又会使企业间的业务流程效率提高,服务质量和服务效率也随之得到提高。

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