变革管理的三种策略

决定实现组织变革的领导者，要不得不面临诸多问题和挑战。但变革管理是避免组织走向衰败的根本所在，领导者必须要有坚定的信念以及正确的变革策略，才能最终实现变革的目的。

1）三步走变革战略。

首先是观念的变革。

公司可以通过举办一些培训活动来转变组织成员固有的思维观念，实现观念上的变革。例如20世纪90年代，GE公司提出的著名的“群策群力”（WorkOut）计划。

其次是结构的变革。这其中包括精简组织结构，以及对管理层进行重新调整。在重组组织结构方面，最大的变化是公司将主要的利润区着眼于何处。大多数公司的重组方式是将职能型组织转变为产品型组织，或者将按地域划分的组织变革为按客户划分的组织。

最后，也是最关键的是对薪酬体系的变革。在这一方面，大多数公司都持有保守的态度，不敢轻易越雷池一步。但不可否定的是，薪酬制度是促进组织变革最有效的手段之一。公司必须将正面激励和负面约束相结合。对员工进行正面激励，能够激发员工的主动性和积极性，使他们向公司期望的方向前进；而对员工加强负面约束，则能够有效地防止员工逃避责任、安于现状的行为。

公司大多只关注于这三个步骤中的某一个。一些公司相信，只要对员工进行培训和沟通就足够了。也有一些公司在一开始就试图重组组织结构，希望新领导上任后再造组织文化。而很少有公司将变革的重点放在薪酬制度层面上，尽管这是迅速促进变革的最有效方式。然而，公司要想真正实现变革管理，就必须有步骤地执行以上变革的三个方面。

2）许多公司也采用了空降CEO的策略来促进变革的实施。

例如，郭士纳（Lou Gerstner）作为空降CEO，在IBM内部实施了全面彻底的变革，弥补了其前任埃克斯给IBM留下的巨大亏损，让公司一改昔日的颓败之相，最终转危为安。当然，这并不意味着空降的策略一定有效，事实上，很多公司都因空降CEO而导致了失败。由此可见，关键的问题并不在于由谁来实施变革，而在于如何有效地实施变革。

3）从公司内部培养和选拔变革领导者。

一些公司寻找年轻、有潜力的职业经理，安排他们在不同岗位上担任管理者，通过对他们不断地历练和培养，为最终担任CEO做好铺垫。GE的韦尔奇和惠而浦的惠特万就是采取了这样的变革策略。此外，公司也可以任命一位曾在其他公司担任CEO的外来董事会成员为CEO。例如，波音公司的董事长兼首席执行官——詹姆斯·迈克纳尼（James McNerney）早前曾担任3M公司的CEO，礼来公司的总裁兰迪·托比亚斯（Randall Tobias）曾任AT&T的副总裁。

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