东西方管理创新的差异

若从历史的角度来看，主要表现为创新的侧重点不同。

（1）从领导体制方面来看，现代企业领导体制基本上是由公司法或商法所规定，即股东大会是公司的最高权力机构，股东大会选举出的董事构成董事会，董事会是最高决策机构，日常工作由董事会聘任的总经理负责。欧美以及日本等国家的公司制企业都采用这一模式。但东方如我国一些传统型企业的领导机制却较为落后，家长制及国家人事管理制度和企业（尤其是国有企业）内部负责人的官僚主义作风使企业缺乏创新动力，也不利于人才的流动和才能的发挥。

（2）从组织机构来看，西方现代大企业的组织机构创新以美国为代表，多是以分权为基础的事业部制形式。这是美国企业家斯通隆创造性地设计出来的。美国企业在市场竞争日趋激烈的形式下，强调系统性和灵活性相结合、分权和集权相结合的管理体制，出现了形形色色的企业组织形式，如超事业部制、矩阵结构、系统结构等。日本企业在这方面也无多大创新，基本采用美国企业的这些组织形式。我国传统企业的组织结构大多是金字塔式的多层次管理结构，容易产生“公司内部的官僚主义”和管理低效率。其信息传递缓慢、失真，工作效率低，营销环节多，管理难度大。随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使企业的中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展。管理组织的扁平化、信息化消减了中间层次，使决策层贴近执行层。

（3）从管理方式、方法来看，现代企业管理方式、方法，如线性规划、优选法、统计运筹、网络计划技术、现代质量管理方法、目标管理方法等，都是美国企业管理领域中的创新成果。日本在学习美国的过程中，进行了创新，其中较著名的是全面质量管理、全面设备维修等。这些创新加入了人本主义思想，加入了集体主义精神。我国传统的企业管理的方式、方法，并无什么创新，实行现代企业制度的过程中，主要学习与采用美国与日本的管理方法。

（4）从人际关系来看，梅奥的霍桑实验等一系列创新活动，导致了行为科学的产生。这一理论在美国的企业中广泛应用，并在人际关系的处理方面不断创新。从人际关系最初的“对工人好一点”到新人际关系的“给工人们在工作中成长和发展的机会”的论点及实施，到马斯洛的“动机的需求层次论”，到麦格雷戈的“X—Y理论”，到赫茨伯格的“激励保健理论”，到李克特的“系统4理论”，到布莱克和莫顿的“管理方格图”，到阿格瑞斯的“目标一致性理论”，到赫西和布兰查德的“情境领导理论”等。日本的企业在这一方面也有许多创新。如大力支持“俱乐部”、“联谊会”等各种非正式群体组织，并在经营与其他活动等多方面提供支持。

我国传统的工厂制的企业管理，基本上是一种服从上级行政干预的执行型管理。在这种体制下，实行了“科学管理”的部分内涵，例如规定了企业管理基础工作需要标准化、定额、计量、信息、培训和班组建设，但是不够完整。工作流程未形成系统、合理、规范的机制，缺乏动态更新；尤其在行为科学发展滞后的情况下，对管理人员和职工都缺乏心理需求分析和责、权、利明确的激励机制，管理效果在很大程度上取决于领导者的素质、经验和风格，并循着长官意志时紧时松地在对那些传统管理方式是否需要“强化”、在形式上是否需要更加“严格”上兜圈子，而对于岗位职责、工作程序、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物资等资源使用的效率缺乏实质性控制。当前经济体制转轨时期，政企分开、政资分开、官商分开的制度环境正在建设过程之中，企业制度的双轨制，即行政干预企业决策与制衡机制下的自主经营这两种企业体制并存，且处于胶着状态。这是许多国有企业由于制度缺陷而时起时伏地出现管理滑坡的主要原因。

（5）从管理制度来看，西方国家现代企业的管理制度以严密和严格著称，它保证了生产过程的正常进行。雇用制度是合同制；员工的激励制度是破格提拔，不计资历；决策方式则是自上而下（德国除外），员工可自由流动。日本的管理制度有其明显的创新特色。最著名的是年功序列制、终身雇用制与企业提升制。日本企业的这三大制与日本企业主张企业为家、集体为上的文化理念相关。我国传统的管理制度主要采用固定工制，在改革劳动用工制度后，原有固定工与企业重新签订了劳动合同（长期），实际上对原有用工制度没有根本的改变。而新进企业的工人与企业签订有期限的劳动合同，实现了劳动用工的合同化。固定工的全民所有制职工身份已经成为企业管理创新的主要障碍。

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