绩效管理：标准稍多优于稍少

对于企业绩效管理系统，制定明确的绩效标准，是不可或缺的一个环节。

1.绩效标准设定的目的

第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·海耶士曾说过，如果企业切实地与员工一齐建立起绩效标准，并且说明了企业对他们的要求，那么即使企业从不考核他们，也仍然是桩值得的事，因为大多人都会想做好工作使企业能够接受他们。

第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，否则，将无法确保绩效考核的公平和公正。有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，标准能定得恰当，员工能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，企业应做最后的决定。

2.绩效标准的特征

绩效标准与绩效目标不同，目标应是为个人而不是为工作所制定，而目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一个主管其下有多人从事相同的某项工作，他应该只制定出一套工作标准，但对每个部属可能设有不同的目标，该项目标应依据个人的经验、技术和过去的表现而有所不同。例如，对一个普通的部属，其工作目标也许就是与工作标准相同；但对一个优秀的部属，工作目标或许超出工作标准甚多。一般而言，有效的绩效标准具有下列特征：

（1）标准是基于工作而非基于工作者制定的。绩效标准应该依工作本身来建立，而不管是谁在做这项工作。例如，秘书与领班就是有多人担任的职位，但其工作的标准应该只有一套，而非针对每个工作的人各制定一套。

（2）标准是可以达成的。本项特征与前述定义有直接关系，意指所有在职的员工实际上都应该能达到这些标准（可能的例外是新任员工尚在学习阶段，执行标准需在试用期满后方能适用）。大多数绩效标准在实际的情况下应该是每一个员工都能达到的，而且应有许多人都达到125%的水准。

（3）标准为人所知。主管及员工对标准都应该清楚明了。

（4）标准是可以改变的。因为标准需经同意并需切实可行，因此在必要时就应定期评估并改变。但这种变动的原因应该是因新方法的引进，或因新设备的添置，或因其他工作要项发生了变化，除此之外，工作标准不应该仅因为员工无法达成而给予轻易变更。

（5）标准经过管理者及执行者双方同意。

绩效标准必须经过高阶管理者、绩效审核者及部门执行主管的共同调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果。因为由营业部门所提议的绩效标准不一定能顾及整体的需求，而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。

（6）标准是具体而且可以评估衡量的。绩效标准必须能加以数量化，无法量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。

（7）标准有明确的期间限制。

绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核。比如以每个月的销售额作为绩效评估的标准，一方面可以对以前同时期的数字进行比较，另一方面也可以对未来的同时期预估进行调整。

（8）标准有助于持续性改善。它必须要能对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合一般的绩效标准。

3.绩效标准的制定

因为标准要清楚且要彼此同意，所以让员工参与制定绩效标准是顺理成章的事情。此外，希望借员工的参与来激励他们达成甚至超过标准，协助订立标准可能使员工有较多和较高的工作承诺。

假设某项工作只有一个人在做，当然管理者应与该员工合力制定绩效标准。如果该工作有一个以上的人在做，则全体或起码应有一组代表参与制定绩效标准，此点与选定工作要项的步骤大致相同。当意见出现分歧时，管理者必须做出最后决定。当然，管理者应尽力使该项标准公平合理。让员工参与订定绩效标准，有如下三种途径：

（1）管理者先考虑所有因素，暂拟标准，再与员工讨论而至达成协议。管理者需倾听员工的意见并愿意接纳好的建议。

（2）员工们先暂订标准再送予管理者，取得同意。管理者应先告知员工，其所订标准并不一定就是成案。

（3）管理者、员工分头拟订标准，再进行相互比较讨论，最终达成共识，并统一结论。

绩效标准必须公平合理

绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。因此，在制定评价标准时，应满足一些要求。

制定绩效标准时应满足的要求：

1.公正性与客观性

标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶。

2.明确性与具体性

标准不能含混不清、抽象，而应该明确，应尽可能予以量化。

3.一致性和可靠性

标准能适用一切同类型员工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动。

4.民主性和透明性

制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。

绩效考评标准是考评者通过测量所得到的衡量各项考评指标得分的基准。衡量绩效的总原则有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。

第一种方式的功效最差，因为员工可能不敢不苟同管理者的意见，而且管理者在暂立了标准之后常常变得失去耐心，或者一味地强词夺理。要使第一种方式变得有效，管理者必须营造一种气氛使员工们轻松表达不同的看法，同时使员工相信该标准是可以商榷和更改的。

第二种方式相对于第一种方式来说，效果应好一些。因为该方式将大部分责任放在员工身上，而易使员工们产生向心力，愿意达成甚至超越标准。

第三种方式应该是最佳的，因为两方面都付出相当的时间与精力来制定合理的标准。特别是经过彼此讨论之后，应可产生最好的工作标准。

4.绩效标准的数量

这个问题与“要有几个工作要项”相似，并没有一个肯定的数字可以解答，也并不是概括地说完全依工作而定。实际上，决定标准多寡，主要还是看管理者觉得需要多少标准才能清楚说明他寄望员工的是什么。假设两个标准能够办到（比如说量与质两项），那么两项就足够了；如果需要十页或二十页才能说明，那么标准也就是十页、二十页。

 

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