绩效管理：评估中的敏感事件处理

在任何组织内部的绩效评估中，都会有敏感事情的发生。下面是一些评估工作中可能遇见的敏感事件，需要在进行绩效评估时给予高度重视。

1.当员工误会管理者时

如果某个员工因偶然事件而受到过分的批评，他或她通常会认为这是对其有偏见。这时不要试图与员工争论，因为管理者否认没有偏见可能不会被接受。相反，试着承认在评估工作中有不对的地方，但是要准备好资料为自己解释。

比如，“小王，你为什么会认为我偏向小陈？如果我给你留下了那种印象，或许你可以帮助我找找原因。”小王可能会说：“你让小陈做的工作都很简单，而我干的活都是别人不愿意干的差事。”那么管理者可以这样回答：

“我并不认为我给小陈的工作都很容易，相反我发现我让他做了许多需要集中精力才能完成的工作。当我需要立即完成某些事时，他似乎很容易做到。另一方面，我一直不知道是否应该让你做任何日常工作以外的事情，那是因为你的表现似乎让人觉得我在不公平地对待你。难道你不认为我在这方面依靠愿与我合作的人来完成工作是人之常情吗？或许你认为我偏向小陈是我的错，以后我会注意。但你是否可以也来承担这些重任？”

2.机会是不是太大

是的，对于那些等候提升而又知道即使其前面的人不能获得提升或离去，他也很难提升的员工而言，这种说法更不好。假定一个实验室的二号分析员对你说：“每次总结工作时，你总是说我工作做得不错。但是对我来说，这并没有带来任何好处。如果一号分析员不调动工作，那么我就只能拿现在工作的最高工资。我算是被钉住了。对我而言，所有的业绩总结都无异于在伤口上撒盐。”

管理者可以试着这样说：“确实如此。我也认为让你排队等候机会是很难的。但是某些人总是错误地认为他们的升职只是靠他们的资历。我不希望你也陷入那个误区。如果再有更好的工作机会，我希望我们两个都能说你完全合格。你可以发现自己的弱点所在并且加以纠正。如果另一个人与你一样有能力，工作和你做得一样好，你就没有理由限制人家渴望获得一号分析员的愿望。或许你可以做一项选择，那就是跳到公司另外一个部门。”

3.对新员工评估的时间

不必等到正式的评估时间。只要新员工一出现问题，就要提出建设性的批评意见。发现业绩不好的原因，询问业绩未令人满意的原因，看这些是否是因为遗忘、不精心、能力不够或未能理解预期的标准等因素造成的。提供给他们需要的任何帮助。对于新员工，管理者应该立即将谈话加以记录，送给他们一份备忘录并在他们的个人档案中放置一份副本。如果总是重复出现上述问题，可以立即与该员工面谈，并再次重申记录。否则，不良的开端可能造成一个员工难以令人满意但却要长久地待在你身边的情形。

4.给员工较高的评价有无危险

了解自己在管理者心目中的位置对于业绩优秀的员工和成绩平平的员工都同样重要，如果管理者没有对优秀者表现表示认可，他们就可能认为：“做好工作有什么好处？没有人会赏识的。”

5.员工业绩不好怎么办

绩效评估要坚持“五项注意”

评估过程中出现敏感性的问题在所难免，但是如果在实施评估过程中稍加注意，就会避免许多敏感性事件的发生。

评估过程中的“五项注意”

一.要注意评估方法的适用性

二.要注意评估员工的表现力

三.要注意评估标准的合理性

四.要注意提高员工的满意度

五.要注意评估过程的完整性

年度绩效评估方案出来后，在实施中会产生偏差或发现一些不合理的地方，这时就需按实情进行更正，使之更完善，对人力资源管理起到更好帮助作用。

对待不好的业绩表现不要过于急躁。尤其要确保通过鼓励能够提高业绩。否则，他们可能认为他们的业绩不佳是管理者的错误而不是他们的错误。

给予他们的指导应该是：“以前我们已经做过这个，在以前六个月里我已经特意给你指出你在哪些方面做得不够。还记得你上星期错误处理旋转装置，导致整个车间陷于困境的情景吗？在我看来，你似乎并不适合机械车间的工作。”但是不要强迫员工，以让他们保留自尊。通过总结自己所发现的满意或不满意的事情来结束讨论。

6.员工虽经努力仍未达标怎么办

如果评估活动有缺陷的话，那就是管理部门为了使工作达标而迫使员工必须努力工作。但是事实上并不总是这样。许多因素都会影响员工的绩效。例如：

（1）员工被分配去做那些与他们能力不相适应的工作。它可能太难或太容易了。一个解决办法是将其4转到另一个更适合的工作岗位上，或者重新设计工作以便给员工更好的职位。如某个员工可能无法处理好文件工作，那么说这项工作可以由其他人来完成。或某些工作对一位高智商的人来说太简单了，所需判断太少，可以通过重新分配工作，来为这个员工提供其发挥其能力的机会。

（2）员工可能未经过正确的培训。出现任何不良绩效时，管理者应该首先检查培训工作的情况，并和员工一起从头至尾总结工作程序上的问题，看是否把关键的东西忽略了。

（3）员工可能是工作压力的受害者。员工可能要尽力符合工作标准，但可能合作者不与其配合。为了改变这种情况，管理者要从整体出发去寻求改进或修正合作者状况的方法。

（4）员工可能因体力或情绪的原因达不到工作的要求，那么由企业的医务人员做检查则很有必要。如果有家庭问题——离婚、死亡、重病——管理者可以试试咨询。管理者应该对其深表同情，但是对其不良绩效的容忍必须有个限度。

（5）管理方法可能也有错误。事情总是具有两面性。绩效不佳可能是由于管理者未能提供准确的标准、未能有效地培训员工或在问题发生前未予以帮助造成的。

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