中层管理人员的人力资源管理责任

一个组织的人力资源管理工作并非都是由人力资源部门来承担的。

事实上，一个组织的人力资源部门单独负责完成的管理活动并不是很多，这些工作可能包括对被解雇员工提供的重新就业服务、了解与遵守劳动法律、维护人事记录以及完成相关报告、对员工进行专业化甄选测试、管理各种保险以及福利计划等，其他大部分人力资源管理工作，比如面试、绩效管理、员工惩戒以及质量改善和生产率提高等方面的事务，往往都是与组织中的其他部门合作来完成的，很多人力资源管理的具体工作甚至主要还是由直线经理人员来完成。

当然，在不同的组织中，人力资源部门和业务部门在人力资源管理方面所分担的职责和角色也是不尽相同的。组织的规模、员工队伍的特征、行业特点以及管理价值观等，都有可能会影响到人力资源部门所承担的职责和角色。

在有的组织中，人力资源部门可能会承担起全部的人力资源管理职责，而在有的组织中，甚至可能没有很正规的人力资源部门，绝大部分人力资源管理工作都是由业务部门的管理者来承担的。

例如，美国有一家名为货柜商店（Container Store）的连锁企业，这家总部位于达拉斯的企业不仅在持续不断地从东海岸到西海岸进行战略扩张的过程中，达到平均每年20%~25%增长率，而且连续9年名列《财富》杂志评选的全美最佳雇主100名的前几位。

然而，该公司却并没有一个庞大的人力资源部门，其人力资源管理架构是半正规化的，因为它相信自己的各级管理人员是最有能力吸引、激励和保留员工的人，他们是最接近员工的人。不仅如此，它还要求自己的人力资源管理者同时承担商店运营等其他一些事务，它的大多数人力资源管理者也都是从销售员做起的。

尽管没有强调专业化的人力资源部门的作用，但是该公司的人力资源管理非常出色。该公司有非常明确的人员战略：先匹配后雇佣；广泛培训；向长期留任者提供报酬和支持。公司中41%的新员工都是由现有员工推荐的，许多新员工原来都是商店的消费者，并且有大学教育背景。

新员工入职第一年的培训时间超过235小时，远远超过同行业7小时的平均水平。在入职满一年之后，员工平均每年还能得到160小时的培训。此外，公司向员工支付的薪酬比同行业平均水平高50%~100%，对全职和兼职的员工都提供福利，并且与每一位员工分享公司财务信息。

货柜商店的卓越人力资源管理给公司带来很大的收益，仅从人员流动率上就可以看出来，该公司的员工流动率只有15%~20%，而其所在行业的员工流动率普遍超过100%。

事实上，几乎所有的企业中，与员工密切接触的中层管理人员对员工的工作积极性、满意度以及工作绩效的影响都是非常大的，然而，很多组织并没有认识到这一点。

曾经在哈佛大学商学院任教25年的J·斯特林·利文斯顿教授明确指出，管理人员对待下属的期望会微妙地影响他们对待下属人员的方式，而这种方式又会在很大程度上决定其下属人员的工作绩效和职业进步。利文斯顿教授揭示了这样一个非常重要的事实，即在企业工作的年轻人，在进入企业的头几年里可能极受管理期望的影响，因此，这几年对他们未来的工作绩效以及职业进步具有至关重要的、决定性的意义。

然而，遗憾的是，那些刚刚跨出校门的员工却很少能够与富有经验的中层管理人员或者高层管理人员建立紧密的工作关系。他们往往被置于那些在企业中的工作经验最少、管理能力也较差的基层管理人员手下。这些管理人员通常都缺乏培训下属所必需的知识和技能。这样，很多大学毕业生就不得不在最差的环境下开始自己在企业中的工作生涯。

而这也正是导致很多企业中优秀的年轻管理人员和专业技术人员流失率上升的最主要原因之一。所以，很多企业所面临的显而易见的挑战就是，如何加快对管理人员的开发，使他们能够以引导下属取得高绩效和职业满足感的方式来对待下属。

哈佛大学商学院的比尔教授等人也明确指出：“监督者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑雇员与公司方面的关系。”显然，比尔教授等人实际上同样肯定了各级管理人员在员工管理、基层文化塑造以及调整员工和企业之间的关系方面具有非常重要的作用。

欧洲商学院的琼·弗兰科伊斯·曼佐尼和琼·路易斯·巴索克斯教授则通过研究进一步揭示出，管理者本人的错误心理假设以及对待员工的态度会导致下属人员陷入一种自我实现和自我强化的恶性循环过程，即“反皮格马利翁效应”或他们所称的“制造失败综合症”。

曼佐尼和巴索克斯教授指出，这种过程在很多时候并不是管理者故意造成的，相反，很多管理者初衷是好的，他们对员工也确实抱有良好的愿望，但是在工作的过程中，却往往在不知不觉中陷入这种可悲的恶性循环。这种“制造失败综合症”会给企业带来两项明显的成本，一是下级所付出的情感成本；二是由于企业没有能够从员工那里得到充分的贡献而产生的组织成本。

最后，盖洛普公司在20世纪70—90年代用25年的时间所做的两项重要研究也同样得到了一些与此有关的结论：第一，管理者的作用是领导者和自我管理团队所无法取代的，管理者的作用在于问员工问题，倾听员工的意见，做员工的工作，从而深入员工内心，释放其独特才干，继而促使他们创造优秀的业绩。

管理者的这种一对一的工作放大1000倍，就变成了公司的实力。换言之，管理者的作用是催化剂，他们通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。第二，员工的直接上级是对员工的绩效、满意度以及流动率影响最大的因素，70%的人员流动是员工的直接上级所导致的。

因此，可以说，员工可能慕公司之名而来，但是能在企业中待多久，在职位上是否敬业，能否化才干为业绩，则主要取决于管理人员是否优秀。因此，盖洛普的研究实际上明确指出了优秀的管理人员对于员工管理以及基层文化的塑造所产生的重要影响。

该公司提出的所谓“盖洛普路径”即公司实现成功的完美路径是：优秀的管理人员发现员工的优势并因此造就敬业的员工，敬业的员工会塑造出忠实的客户，而忠实的客户则能够确保企业实现可持续的发展、实际利润的不断增长以及股票的增值。

从人力资源管理实践方面来看，中层管理人员在很多人力资源管理活动中都承担着重要责任。比如，在招募和甄选员工方面，中层管理人员需要向人力资源部门提供职位分析方面的有关信息，同时向人力资源部门提出本部门的用人计划，协助人力资源部对求职者进行面试并做出最终的录用决定。

在员工培训开发方面，中层管理人员需要拟定部门培训计划，对员工进行在职培训，以老带新，运用各种激励方法来激励员工进行自我开发，及时向员工进行绩效反馈和指导，帮助员工设计个人发展规划等。

在员工的评价和报酬方面，他们还需要向人力资源部门提供对员工进行绩效考核的指标，直接负责对本部门员工进行绩效考核，同时协助人力资源部完成薪酬调整、奖励及其他激励措施。在激励和留住员工方面，中层管理人员还需要公平对待每位员工，积极与员工进行沟通，及时化解员工冲突，倾听员工的抱怨，面对面地解决各种争议，维护良好的部门工作氛围。

正因为高层管理者和中层管理人员对于组织的经营管理以及人力资源管理活动具有重大的影响，因此，很多组织都非常重视中高层管理人员的领导力和管理技能开发工作。

通过系统、科学的训练，中高层管理人员才能树立正确的人力资源管理理念，形成人力资源管理的意识，同时掌握必要的人力资源管理开发与管理的基本技能。

---

站内相关搜索： 人力资源 人力资源体系搭建 人力资源体系建设 人力资源管理 人力资源计划

---

本网站内凡注明“xxxx原创/专稿”的所有文字、图片和音视频稿件均属本网站原创内容，版权均属xxxx所有，任何媒体、网站或个人未经本网站协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本网协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明“稿件来源：xxxx”。xxxx版权所有，未经xxxx书面授权，不得复制、引用或建立镜像，违者本网将依法追究责任。

---

返回