组织架构：必须给组织减肥

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习。他发现有一个班11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但有一个人没有做任何事。军官感到奇怪：“他是干什么的？”大家一愣，说：“在培训教材里讲就要这样编队，我们也不知道为什么。”

军官回去查阅资料才知道原因。原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，依然站在那里。

在管理上，道理也是一样的。我们经常会碰到类似的问题，对于多余的文件、程序、制度、岗位等，大多数人通常熟视无睹。其原因是很多人都认为“历来如此”，大家都习惯了。

令人耳目一新的优秀公司没有因为出现组织过分复杂而抱怨的问题。Digital、德州仪器、惠普、3M、IBM、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的高层领导并未被一大堆公司组织图或工作说明所“淹没”，他们准备妥当，集中火力，瞄准目标，在尝试中学习。

在基层，实际操作者很多，管理者却很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，即大型公司的核心领导层没有必要超过100人。埃默森电气公司拥有5.4万名员工，但公司总部员工少于100人。达纳公司拥有3.5万名员工，但其总部已由1970年的500人减少到现在的大约100人。施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，由大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。

麦当劳的管理人员也很少，正符合雷·克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。有价值20亿美元资产的沃尔玛公司，创建者萨姆·沃尔顿说，他相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”

当杰克·韦尔奇在20世纪80年代初期走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一。韦尔奇担心通用的竞争者变得强大，他希望通用变得更有竞争力。为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着要将当时的通用尽可能地精简成为一个较小的——小得多的通用，使它像小公司一样行动敏捷。

当时通用约有42万名雇员，其中有管理者头衔的竟有2万多个雇员。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。通用的组织是如此的庞大，以至于平均每两个雇员中就有一个是管理者。韦尔奇认为通用臃肿的组织已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。于是，他着力简化组织。

他将管理层中第二级和第三级——部门和小组完全删掉。在20世纪80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法，结果是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报。

通过一系列的改革，通用从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4～6个。韦尔奇通过摈弃许多高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。

要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须给你的组织减减肥。

精简机构可以使组织运行更高效

企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力。

沃尔顿认为，精简机构是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。

 

---

站内相关搜索： 战略管理 企业生产管理 企业管理制度 员工管理 营销管理咨询

---

本网站内凡注明“xxxx原创/专稿”的所有文字、图片和音视频稿件均属本网站原创内容，版权均属xxxx所有，任何媒体、网站或个人未经本网站协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本网协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明“稿件来源：xxxx”。xxxx版权所有，未经xxxx书面授权，不得复制、引用或建立镜像，违者本网将依法追究责任。

---

返回