人力资源管理者的角色模型

（一）戴维·乌尔里奇的四角色论

在人力资源管理者所扮演的角色方面，密歇根大学的戴维·乌尔里奇提出了一个简明分析框架。

乌尔里奇认为，一个组织的人力资源管理者所扮演的角色主要反映再两个维度上。一是人力资源管理工作的关注点是什么；二是人力资源管理的主要活动内容是什么。从关注点来说，人力资源管理既要关注长期的战略层面的问题，同时也要关注短期的日常操作层面的问题。从人力资源管理活动的内容来说，人力资源管理既要做好对过程的管理，同时也要做好对人的管理。基于这样两个维度，就产生了人力资源管理需要扮演的四个方面的角色，即战略伙伴、行政专家、员工支持者以及变革推动者。

1.战略伙伴。这一角色的主要功能是对战略性的人力资源进行管理。也就是说，人力资源管理者需要识别能够促成组织战略实现的人力及其行为和动机，将组织确定的战略转化为有效的人力资源战略和相应的人力资源管理实践，从而确保组织战略的执行和实现。

2.行政专家。这一角色的主要功能是对组织的各种基础管理制度进行管理。它要求人力资源管理者能够通过制定有效的流程来管理好组织内部的人员配置、培训、评价、报酬、晋升以及其他事务。

3.员工支持者。这一角色的主要功能是对员工的贡献进行管理。人力资源管理者必须主动倾听员工的想法，了解他们在日常工作中遇到的问题，他们关注哪些事情，以及他们的需要使什么，再向员工提供各种资源以对他们的需要作出反应。

4.变革推动者。这一角色的主要功能是对组织的转移和变革过程加以管理。人力资源专业人员既要做组织文化的守护神，同时也要成为文化变革的催化剂，积极促成必要组织文化变革，从而帮助组织完成更新过程。

（二）雷蒙德·A·诺伊的四角色论

雷蒙德·A·诺伊指出人力资源管理在现代企业中主要扮演四种角色：战略伙伴、行政专家、员工激励者和变革推动者。

1.战略伙伴角色：人力资源管理战略与企业的战略保持一致，帮助企业战略的执行。

2.行政专家角色：人力资源管理能够设计和执行效率较高且效果较好的人力资源管理制度、流程以及管理实践，其中包括对员工的甄选、培训、开发、评价以及报酬等。

3.员工激励者角色：人力资源管理承担着对员工的组织承诺和贡献进行管理的任务。

4.变革推动者角色：人力资源管理能够帮助企业完成转型和变革，以使企业能够适应新的竞争条件。

（三）华夏基石的六角色论

国内知名的华夏基石管理咨询公司在对本土人力资源管理进行研究的过程中发现，要提高人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，有效支撑企业的核心能力，帮助其在激烈的竞争中获取竞争优势，人力资源管理必须在企业中扮演专家、战略伙伴、业务伙伴、变革推动者、知识管理者与员工服务者六个关键角色。

1.专家角色。人力资源管理者要专业化，要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重。

2.战略伙伴角色。现代企业的人力资源管理者要能理解企业的战略，熟悉企业的业务，具有很强的专业能力，能为企业提供系统化的人力资源管理解决方案。

3.业务伙伴角色。人力资源管理者要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务部门沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效。

4.变革推动者角色。人力资源管理者要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。同时，组织在并购重组过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源管理专业人员提供相应的配套解决方案。

5.知识管理者角色。通过知识管理平台的构建，员工借助知识管理系统可以放大每个人的能力，提高每个人的工作绩效。

6.员工服务者角色。帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需要的支持与服务。

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