股权激励应以“价值创造”为核心

我们在以往的咨询服务过程中，发现几乎所有2000年前后成立的企业都面对着长期激励的问题。由于企业所属的行业、历史背景、资本结构、地域、规模等不同，其长期激励特别是基于股权安排的长期激励也是千差万别。从我们咨询过的股权激励案例看，最难的是对“空降兵”的长期激励问题。

按目前大多数企业的习惯，通常是按照职位等级，忠诚次之，个人贡献、工龄最后考虑的顺序来奖励或激励员工。再加之企业绩效考核体系尚不是十分完善，由此形成的问题是被激励对象难以感到激励的效果，有拿到股权反而生怨的，有感到不公平辞职的，甚至一些员工产生严重的消极怠工现象。

另外，在安排股权结构时，由于没有形成动态股权机制，造成一些员工拿到股权反而不再积极做事和一些股份逐步稀释到外部，并最终形成对公司股权结构的潜在的威胁。面对这些问题，许多公司感到非常困惑，企业花了大力气和大投入的结果却很不尽人意，正所谓“股散而人未聚”。

我们熟悉的长期激励手段主要就是股权激励，包括“降落伞”(退休金)计划、“金手铐”计划、期权、期股、虚拟股票等。股权激励设计是需要考虑老股东和激励对象两个因素的，两个因素的平衡需要的是“度”，即股权激励的力度。

以价值创造为核心

股权激励的体系设计的核心是对价值创造的倾向性激励，核心重点在于对员工价值创造活动和成果的激励。价值可以进一步分解成历史价值贡献和未来价值贡献。

由此，股权激励的设计安排就必须从这两个方向给以考虑。本文将根据我们服务过的一些企业，从多个角度对目前股权设计中合理性与合适性问题进行分析，并提出股权激励设计中应该坚持的几个原则。首先，需要充分了解老股东的意图和想法，老股东是股权激励的发起人，他们的意图和想做将始终贯穿于股权结构的设计。其次，需要系统的分析激励对象。对激励对象价值创造和对股权激励的预期进行一个梳理。

员工对于企业的贡献分为历史贡献和未来创造的价值，历史贡献是即存员工已经实现的价值，对这部分贡献的奖励可以给未来创造价值的员工树立很好的标杆;未来创造的价值是企业得力存在和发展的必须和根本，也是股权激励的重心，这部分价值是由未来劳动创造，带有很大的不确定性，因此必须方为激励的重中之重，以便使员工积极性的到充分发挥和外部人才的积极进入。

“岗人股”相匹配原则

我们提倡的是“岗人股”相匹配原则，即据岗定股、以人分股、用股激励人。运用“岗人股”原则，我们可以区分激励对象，并对不同的对象给以不同的激励措施，股权激励政策有所倾斜。

股权激励的核心是人。我们把企业激励对象分为三类。第一类是创造未来价值的员工，这部分是激励的重点，因为这关乎企业的未来;第二类是历史贡献大的员工，这也是激励的重点，因为这是未来的激励的“标杆”，更是对“情”的诠释;而第三类是“空降兵”，即现有激励对象之外的外来人员，但是又是企业走向规范化和稳健化不可或缺的“职业经理人”。

股权激励注意一下几点

首先，股权设计合理性应以公司持续发展为根本。股权设计是为了公司未来发展得更好，突破体制、机制的制约，因此未来能够给公司带来重大贡献的人才都应该在股权设计中给予重点考虑。至于历史贡献人才，更多的以目前利益的兑现为主要激励方式。

其次，股权设计应以公司股东的长期利益为出发点。股权设计不是瓜分历史利润，也不是“最后的晚餐”。股权设计更应该考虑未来竞争激励的情形下合理的股权结构才是最适应那时竞争的需要。因此股权更注重于长期利益，而不是短暂的利益分配。

再次，股权设计应体现设计单位人力资本为重的原则。特别是在当下激烈的人才竞争状态下，有人才就有市场竞争力。资本并不是竞争的关键因素。所以在股权设计时不仅要考虑现有人才之间股权的合理分配，更要考虑未来人才的进入，未来人才也应在股权设计中有所考虑。

再有，股权激励设计需要针对正常的员工流动留有余地，即形成股权进退的机制。对离职员工的股权，要有股份回收机制。这个机制的安排需要合理合法。股权回购往往是较好的方式。股权回购机制能够让员工享受到自身价值兑现的合理收益，又为未来的员工留下了合理的空间。这需要公司建立公平，公正的股权激励系统。

最后，股权设计应维护公司职工的安定团结。由于许多企业由于历史旧账，企业文化中有较多的不适合企业长期发展的就机制，具体包括国有体制或机制的影响、旧有的组织架构，岗位设置还是薪酬机制、企业文化等，股权设计绕不开这些方面的影响，因此股权设计既要考虑未来，也要考虑目前维护公司的内部团结。

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