管理创新思维的修炼 

为了培养系统思维方式，必须勤于“修炼”，学会系统的思维方法。管理创新思维的修炼主要应从以下五个方面入手。

1．系统思维修炼法

当今世界日趋复杂，对系统思考的需要也就远远超过以前。系统思维是“看见整体”的一项修炼，是一项看清复杂背后的结构，以及分辩解决方案是否可行的一种修炼。它是一个构架，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。

系统思维是一套蕴含极广的原理，是从20世纪到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同学科领域。进行系统思维修炼，首先必须掌握系统的基础模型（简称基模），系统基模是学习如何看见个人与组织在生活中结构的关键所在，可以发现管理中的问题所在。只有当系统基模成为我们思考的一部分，系统思维才会发挥出巨大的功效，使我们看清行动将如何产生一连串结果，尤其是我们想要创新的结果。系统基模主要有：

（1）“成长上限”的系统基模。各种组织的成长总会碰到各种各样的限制因素的制约和瓶颈，导致大多数成长停止，这并不是因为真正达到了发展的极限的缘故，而是因为组织在成长过程中，不知不觉地触动了抑制成长的因素，这些限制因素不断加剧运动，阻碍发展，从而使成长减缓、停滞甚至下滑。

组织的成长上限常常使最初战果辉煌的组织发生变化并遭受挫折。大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力地向前推进，希望继续成长。例如，在人际关系有问题时，你会花更多的时间与他人相处或努力改善沟通；在员工不满意时，以提升或加薪来取悦他们等。

这些解决办法刚开始也许还有些效果，但它是短期行为，你越是用力推动你所熟悉的做法，制约成长因素的反作用也越强，使你的努力越是徒劳无效。正确的做法就是，辨认并改变限制因素。例如，当公司在成长的时候，为了维持有效的产品开发速度，必须处理日益复杂的研究开发组织所带来的管理负担，有的则聘请擅长管理的人；有的则对希望能担任管理职务的工程师进行管理能力的训练。总之，在出现成长上限时，应该削弱或除去限制因素，而不要用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。

（2）“舍本逐末”的系统基模。潜在问题常在症状明显出现后才会引起注意，如水质并不是忽然变坏的，当人们发现水质变坏时，说明水质已经严重变坏了，当企业效益滑坡时，管理已经出现了问题，否则人们无法察觉。此时，要解决问题就必须付出极高的代价，因而人们往往会避重就轻，采用一些简便的、立即见效的解决办法。但不幸的是，这些容易的“解决办法”常常是只能改善症状而不能改变潜在的问题。这是因为当采用了容易的解决办法后，会使症状暂消除，导致问题不再引人注意，却使系统因此丧失了解决根本性问题的能力。这就叫“舍本逐末”。例如，企业在面临国外强大的竞争时，根本的解决办法是提高企业的竞争力，但现实中往往是采用寻求关税保护的办法，虽然问题表面上得以解决，但致使企业丧失了解决根本性问题的能力。解决此类问题的方法是要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。

（3）“反应迟钝”的系统基模。个人或组织在具有时间滞后性的调节过程中，不断朝一个目标前进并高速地运动，如果没有意识到时间滞后这一客观事实，那么他们所采取的行动往往会过了头，或者因为在短期内一直看不到任何进展而干脆放弃。例如，调节热水器的温度，若想稍稍调高一点，采取调高一点的行动后，水温并不会立刻变高，此时会认为行动幅度不够，会再调高一点，但不久就会发现水温已远远超过了想要的温度，于是又不得不往回调低。若意识到这种时间的滞后性，就不会出这样的错了。因此，在一个动作速度原本就较为迟缓的系统中，急切的行动反而会产生不稳定的后果，面对这种情况，一定要循序渐进地调节，决不过度反应。就长期而言，其根本的解决办法是改变系统，使其能够反应迅速。

（4）“恶性竞争”的系统基模。企业为了确保自己的地位和利润，往往是建立在胜过对手的基础之上，只要一方领先，另一方就会感到更大的威胁，从而更加积极地行动，重建自己的优势。一段时间后，这又对另一方产生威胁，导致他的行动更加积极……这样就会产生一个对立形势升高的恶性循环。为此，应寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策中，一方积极采取行动时，会使对方感觉到威胁降低，从而倒转对立升高的局势。

（5）“富者越富”的系统基模。当两个业绩相近的企业为了有限的资源而竞争时，若一方得到了稍多的资源，便占有了较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个增强的良性循环，于是表现越来越好；而另一方会陷入资源越来越少、表现越来越差的情形，构成一个反方向的恶性循环。因此，在决定两者之间的资源分配时，除了看成绩表现这一指标外，更应重视整体均衡发展的更高目标，在某种情况下，可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。

（6）“共同悲剧”的系统基模。众多的个体基于个别需求，共同使用一项很充裕但有极限的资源，起初，他们使用这项资源逐渐扩展，并成长越来越快，但后来他们的收益开始递减，成长越来越慢，最后，资源显著减少或消灭。例如，一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员，每一个部门都由于有更大的销售力，在必要时能大力支援促销，从而业务蒸蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高，导致业绩下降，以及流动率上升。不多久，销售人员因不满此情况而大量离职，使企业的每个部门都陷入销售力大减的困境。面对这种情况，可以通过教育、自我管制以及参与者共同设计的相互调节机制，来管理共同资源。

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